Nos mercados emergentes, o financiamento das micro, pequenas e médias empresas (MPME/PME) continua a ser um dos principais motores do desenvolvimento económico e social. Estas empresas representam cerca de 90% do tecido empresarial mundial e mais de 50% dos empregos a nível global (World Bank, 2023). Nos países de baixo e médio rendimento, o seu papel é ainda mais determinante, gerando até 70% dos empregos formais e contribuindo com cerca de 40% do PIB. Apesar dessa importância sistémica, persiste um défice estrutural de financiamento: a falta de crédito acessível às PME é estimada em cerca de 5,7 biliões USD. Entre 2015 e 2019, esse défice aumentou mais de 6% ao ano, mesmo com a oferta de crédito a crescer 7% no período (IFC, 2025).
Por detrás destes números esconde-se um paradoxo que revela as tensões do sistema financeiro. Embora a revolução digital esteja a transformar a indústria financeira e a multiplicar os canais de acesso ao crédito, muitas PME continuam excluídas dos circuitos formais. Essa exclusão resulta de vários fatores: insuficiência de dados financeiros confiáveis, falta de garantias reais e, frequentemente, uma desconfiança em relação às instituições financeiras e às ferramentas tecnológicas. O desafio já não é apenas tecnológico, mas sim a capacidade de combinar o digital com o elemento humano. Torna-se essencial articular a precisão das ferramentas digitais — cujos mecanismos de análise e decisão integram cada vez mais componentes de inteligência artificial — com a compreensão contextual que nasce da relação construída no terreno.
Os gestores de cliente: um elo essencial
O papel do gestor de cliente ilustra perfeitamente esta dualidade. O acesso ao crédito não depende apenas da disponibilidade de recursos, mas também da natureza da informação utilizada na avaliação do risco. Nas economias emergentes, as PME operam frequentemente em ambientes marcados por forte informalidade, onde as demonstrações financeiras oficiais revelam apenas uma parte da realidade. É aqui que entra a dimensão qualitativa do conhecimento do cliente. A proximidade e a observação contínua permitem ao gestor recolher elementos que nenhum algoritmo consegue captar por completo: o saber-fazer do empreendedor, a fiabilidade de um fornecedor-chave, a estabilidade de uma equipa familiar, a reputação local de uma oficina, o potencial comercial de um novo ponto de venda, entre outros. Estas informações constituem dados qualitativos que, quando documentados e analisados, tornam-se valiosos para a gestão do risco de crédito. As soluções digitais também não conseguem, por si só, construir uma relação de confiança — especialmente junto de clientes que receiam as instituições financeiras e as autoridades fiscais. Cabe ao gestor dissipar essas inquietações para aceder às informações do cliente com total transparência.
As ferramentas digitais como potenciadoras de competências
A oposição entre tecnologia e perícia humana é um falso dilema. No financiamento das PME, a tecnologia não substitui o gestor de cliente — ela reforça a sua eficácia. Os sistemas digitais, em particular os softwares de gestão da relação com o cliente (CRM – Customer Relationship Management), de análise e concessão de crédito (LOS – Loan Origination System) e de gestão de carteira de empréstimos (LMS – Loan Management System), funcionam como multiplicadores de competências.
Um CRM bem concebido centraliza e estrutura todas as interações entre a instituição financeira e os seus clientes: comunicações, visitas, pedidos de crédito, incidentes de pagamento e oportunidades comerciais. Proporciona uma visão integrada e dinâmica do pipeline e da carteira, garantindo coerência e continuidade da relação, mesmo em caso de mudança de interlocutor. Segundo Salesforce e WebFX (2023), o uso sistemático de um CRM resulta, em média, num aumento de 21% da produtividade comercial e de 16% na taxa de fidelização da clientela. O CRM torna-se assim a memória institucional da relação — uma infraestrutura de conhecimento partilhado que transforma a experiência do cliente em vantagem competitiva sustentável.
Ligado a este sistema, o LOS racionaliza todo o processo de concessão de crédito. A recolha de dados é digitalizada, os comprovativos são integrados, e os rácios financeiros — incluindo a capacidade de endividamento — são calculados instantaneamente a partir das informações registadas e armazenadas no sistema. Essa interligação assegura um fluxo fluido entre o gestor de cliente, o middle office e o comité de crédito, reduzindo de forma significativa os prazos de análise. Em algumas instituições, processos que antes demoravam semanas são hoje concluídos em poucos dias.
Depois da concessão do crédito, o LMS assume a gestão e o acompanhamento da carteira ao longo de todo o ciclo de vida do empréstimo. A automatização de tarefas reduz os custos operacionais e melhora a qualidade do acompanhamento. De acordo com um estudo da McKinsey (2022), a implementação de um LMS em ambientes com elevado volume de crédito permite reduzir os custos operacionais entre 25% e 30%, aumentando simultaneamente a rastreabilidade e a conformidade regulatória. Estas ferramentas são frequentemente integradas ao CBS (Core Banking System), que pode incluir diversas interfaces até às plataformas de atendimento ao cliente.
A experiência do IndusInd Bank, na Índia, demonstra de forma concreta os benefícios desta integração tecnológica. Ao conectar um CRM aos seus sistemas LOS e LMS, o banco reduziu os prazos de tratamento em 60%, aumentou em 50% a taxa de conversão comercial e melhorou em 90% a rapidez do seu serviço. Estes ganhos traduziram-se num reforço da relação com os clientes: os gestores passaram a dedicar mais tempo às visitas no terreno, à compreensão das necessidades específicas e à oferta de soluções adequadas (IndusInd Bank, 2021).
Conhecimento do cliente, confiança e proximidade: a base da relação
A qualidade da relação entre PME e banco assenta, antes de mais, na continuidade e na confiança. Quando um gestor acompanha a mesma carteira durante vários anos, adquire uma compreensão profunda dos ciclos de negócio: sazonalidade das vendas, dependência de determinados clientes, pressões concorrenciais ou alterações no aprovisionamento. Essa estabilidade reforça a confiança do empresário e aumenta a capacidade do banco de antecipar riscos em vez de apenas reagir a eles. Pelo contrário, uma rotação excessiva de pessoal fragiliza a relação e gera custos de aprendizagem repetidos.
A proximidade — geográfica e relacional — desempenha um papel complementar. As visitas às empresas, as conversas informais e os contactos frequentes permitem identificar informações que os dados contabilísticos não revelam: um novo contrato, uma oportunidade de exportação ou uma tensão de tesouraria iminente.
Um CRM bem estruturado apoia esta lógica de proximidade e continuidade. Ao centralizar históricos de contacto, notas de visita, lembretes e oportunidades identificadas, permite um acompanhamento regular e coerente de cada cliente. Mais ainda: protege a memória institucional. Se um gestor mudar de função ou se houver rotatividade da equipa, a informação registada garante continuidade no serviço. Assim, é a instituição — e não o indivíduo — que detém o conhecimento do cliente. No entanto, essa vantagem só se concretiza se os dados forem registados de forma rigorosa e se os colaboradores compreenderem o valor estratégico da ferramenta. Um CRM bem alimentado não substitui a relação humana, mas preserva o seu registo e garante a sua durabilidade, transformando a proximidade individual em capital relacional coletivo.
Um modelo híbrido para uma finança inclusiva
No financiamento das PME, a complementaridade entre tecnologia e experiência humana é a chave para um modelo sustentável e inclusivo. O digital traz rapidez, rigor e capacidade analítica; o humano traz compreensão, confiança e interpretação contextual. CRM, LOS e LMS não substituem o discernimento do gestor de cliente — permitem-lhe concentrar-se naquilo que realmente gera valor: o acompanhamento estratégico dos empresários e a construção de relações de longo prazo.
Nas economias emergentes, onde a relação precede inevitavelmente a transação, este equilíbrio entre inteligência artificial e inteligência humana é essencial para expandir o acesso ao financiamento sem comprometer a qualidade e a estabilidade das carteiras de crédito. A tecnologia torna-se, assim, uma extensão da relação — e não o seu substituto.
A formação e o desenvolvimento de competências das equipas nestes domínios são agora um desafio central para as instituições financeiras, permitindo-lhes responder às expectativas das PME e manter carteiras saudáveis, rentáveis e equilibradas.
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