Na África Ocidental, as agro-PME estão gradualmente a ganhar escala. Com o crescimento contínuo da procura alimentar, a expansão da transformação local e o surgimento de novos mercados regionais, estas empresas afirmam-se cada vez mais como atores-chave dos sistemas alimentares.

Transformação, distribuição, logística, serviços digitais, equipamentos, consultoria: todo um ecossistema empresarial está a desenvolver-se em torno da agricultura numa África Ocidental onde as necessidades em produtos alimentares continuam a crescer rapidamente. Para responder a esta dinâmica, as estruturas de apoio às empresas também se multiplicaram nos últimos anos.

Incubadoras, consultores, organizações da sociedade civil, redes de apoio ou programas especializados nas cadeias de valor agrícolas: o mercado dos serviços de desenvolvimento empresarial (BDS) nunca foi tão denso em vários países da região, do Benim ao Mali, passando pelo Burquina Faso. Contudo, por detrás deste crescimento, o modelo de acompanhamento ainda revela limitações.

Um sistema ainda pouco orientado para os resultados económicos

Na prática, muitas agro-PME continuam a ter dificuldades em aceder de forma sustentável aos mercados e aos investimentos necessários ao seu crescimento. Para muitas delas, o desafio não se limita à produção, mas também à garantia do abastecimento de insumos, à estruturação da gestão, à identificação de mercados fiáveis e ao cumprimento das exigências de certificação e qualidade. Segundo vários atores do setor, esta situação explica-se em parte pela forma como o mercado dos BDS se estruturou ao longo dos anos.

« As empresas não recorrem espontaneamente a gabinetes de consultoria ou estruturas especializadas para solicitar apoio, nomeadamente porque nem sempre têm esse reflexo ou os meios necessários. As estruturas de apoio adaptaram-se a esta tendência e formularam os seus serviços pensando прежде de tudo nas ONG que os financiam, em vez das necessidades concretas das PME e cooperativas », resume Ibrahim Koara, responsável pela inclusão financeira da AGRA para a África Ocidental.

O resultado é que, apesar da multiplicação das iniciativas, as intervenções continuam amplamente dominadas por formações generalistas e atividades pontuais de reforço de capacidades, com pouca ligação direta ao desempenho económico das empresas apoiadas.

« Encontramo-nos com um mercado fragmentado, muitas formações genéricas, mas ainda pouca conversão em resultados económicos concretos, como contratos comerciais, financiamentos mobilizados ou investimentos realizados. As PME e cooperativas acabam frequentemente frustradas. Recebem formações repetidas, as estruturas de apoio são pagas para intervir, mas isso não se traduz necessariamente em mais rendimentos, mais mercados, melhoria de desempenho, crescimento ou solidez económica », acrescenta.

Esta fragmentação é ainda mais visível porque as estruturas de apoio permanecem maioritariamente concentradas nos centros urbanos, apesar de as necessidades serem enormes nas zonas rurais, onde se encontram a maioria das explorações agrícolas, cooperativas e pequenas unidades de transformação. Para além do número de atores presentes no mercado, coloca-se hoje toda a questão da qualidade do acompanhamento, da sua continuidade e do seu impacto económico.

Passar de uma lógica de atividades para uma lógica de transações

Numa região onde as PME ocupam um lugar cada vez mais estratégico nos sistemas alimentares, várias organizações defendem atualmente uma transformação profunda do modelo de apoio às empresas agrícolas. O objetivo já não é apenas formar, mas construir mecanismos de acompanhamento capazes de gerar resultados económicos mensuráveis.

« O ponto de viragem da nova estratégia 3.0 da AGRA consiste em abandonar uma lógica de apoio centrada principalmente na formação, para avançar para um acompanhamento orientado para as transações e os resultados. Já não se trata apenas de formar, mas de garantir que esse apoio conduz a contratos assinados, financiamentos mobilizados, volumes vendidos, investimentos concretizados e acesso sustentável aos mercados », sublinha o responsável.

Esta abordagem leva também as estruturas de apoio a evoluírem. Em vez de funcionarem apenas como fornecedoras de módulos padronizados, são chamadas a desempenhar um papel mais operacional junto das empresas: diagnóstico, estruturação da contabilidade, melhoria da gestão, preparação de dossiers de financiamento, ligação aos mercados e acompanhamento até à assinatura de contratos.

Para a AGRA, esta evolução passa igualmente por uma melhor estruturação do mercado dos prestadores de serviços BDS, com mecanismos mais ligados ao desempenho e aos resultados obtidos pelas empresas apoiadas. O objetivo é também incentivar o surgimento de padrões de qualidade, indicadores de desempenho mensuráveis e mecanismos de partilha de boas práticas à escala regional.

Um modelo em transição

Esta transformação do mercado dos BDS implica igualmente uma evolução das práticas dos parceiros técnicos e financeiros. Durante vários anos, o setor de apoio às empresas agrícolas desenvolveu-se sobretudo em torno de programas financiados por ONG e projetos de desenvolvimento.

Uma dinâmica que frequentemente levou os prestadores a estruturarem as suas ofertas mais em função dos financiamentos disponíveis do que da procura real das empresas. Hoje, vários atores defendem uma maior convergência das abordagens para enviar um sinal mais claro ao mercado: o acompanhamento das PME agrícolas deve estar mais ligado ao desempenho económico, aos mercados e às transações realizadas.

« O desafio é dispor de estruturas capazes de acompanhar a empresa ao longo de todo o seu percurso: diagnóstico, melhoria da gestão, estruturação da contabilidade, preparação de dossiers, ligação aos mercados e financiadores, até à obtenção de financiamento ou à assinatura de contratos », explica o especialista.

Em vários países da África Ocidental, esta nova abordagem começa progressivamente a estruturar-se. No Mali, um grupo de atores do acompanhamento está em fase de organização para reforçar o apoio às agro-PME com ferramentas específicas e contratos indexados ao desempenho e às transações realizadas, em vez do simples volume de atividades.

Na Nigéria, onde o ecossistema empresarial agrícola já é particularmente dinâmico, a AGRA trabalha com instituições especializadas em formação para desenvolver currículos dedicados à agricultura e às agro-PME. Paralelamente, um fundo catalítico criado com uma instituição financeira subsidia parcialmente os custos de acompanhamento, incentivando ao mesmo tempo a inovação nos modelos de tarifação e prestação de serviços.

Criar trajetórias económicas sustentáveis

Para a AGRA, esta reorientação dos serviços de desenvolvimento empresarial representa sobretudo uma alavanca para reforçar de forma sustentável as agro-PME e a sua capacidade de investir, estruturar-se e aceder aos mercados. Os desafios continuam numerosos: acesso limitado ao financiamento, dificuldades em mobilizar garantias, fraco acesso a equipamentos ou tecnologias adequadas e dificuldades de integração em mercados estáveis.

Neste contexto, as formações pontuais revelam rapidamente os seus limites quando não conduzem a oportunidades económicas concretas. A nova abordagem promovida pela AGRA procura, assim, integrar as empresas em verdadeiras trajetórias de acompanhamento que combinem consultoria, acesso ao financiamento, networking, informação estratégica e ligação aos mercados.

Iniciativas como VALUE4HER ilustram esta mudança ao disponibilizar às mulheres empreendedoras plataformas regionais que combinam reforço de capacidades, oportunidades de financiamento e criação de redes para reforçar a sua presença nos mercados. Lançada como uma iniciativa continental, a plataforma VALUE4HERConnect reúne já mais de 10 mil mulheres de 50 países africanos, com a ambição de alcançar 100 mil empresas até 2030.

« A lógica é fazer com que as empresas não recebam apenas formações pontuais, mas sejam integradas em trajetórias de acompanhamento que conduzam a contratos, financiamentos seguros e uma melhoria tangível do seu desempenho económico », conclui Ibrahim Koara.

Espoir Olodo