Em dezembro de 2024, a americana Energy Fuels assinou um protocolo de entendimento com o governo de Madagascar, então liderado por Andry Rajoelina, para relançar o projeto de areias minerais de Toliara. Antes de um acordo definitivo entre as partes, o presidente Rajoelina foi derrubado por um golpe de Estado.

O golpe ocorrido em outubro de 2025 em Madagascar não comprometeu, até ao momento, o desenvolvimento do projeto de areias minerais de Toliara. Pelo menos é o que se deduz da última declaração da americana Energy Fuels, proprietária do ativo, que indicou continuar as negociações com o governo sobre as condições fiscais aplicáveis a esta futura mina.

Agora renomeado Vara Mada, o projeto Toliara pode produzir em média 959 000 toneladas de ilmenite, 66 000 toneladas de zircão, 8 000 toneladas de rutilo e 24 000 toneladas de monazite (fonte de terras raras) por ano, ao longo de uma vida útil estimada da mina de 38 anos. O estudo de viabilidade atualizado, publicado na quinta-feira, 8 de janeiro, pela companhia americana, prevê ainda fluxos de caixa de 264 milhões de dólares por ano, um valor presente líquido de 1,8 mil milhões de dólares e uma taxa interna de retorno de 24,9% após impostos.

«A Energy Fuels e o governo de Madagascar continuam as negociações sobre as condições fiscais, com base geral no protocolo de entendimento assinado pelas partes em dezembro de 2024. Os aspetos que visam facilitar a inclusão da monazite na licença de exploração do projeto assim que razoavelmente possível estão incluídos no âmbito das negociações atuais», indicou a empresa no comunicado de 8 de janeiro.

Acordo definitivo em suspenso

Com a aquisição da Base Resources em setembro de 2024, a Energy Fuels tornou-se proprietária do Vara Mada. Três meses depois, em dezembro de 2024, a companhia americana assinou um protocolo de entendimento com o governo malgaxe então liderado por Andry Rajoelina. Nesse contexto, a Energy Fuels deveria efetuar diversos pagamentos, incluindo 80 milhões de dólares para projetos sociais no país. O protocolo também previa uma taxa de 5% sobre a produção da futura mina.

Antananarivo comprometeu-se, por sua vez, a apoiar o desenvolvimento «rápido» do projeto, facilitando a obtenção das diversas autorizações necessárias. Quando ainda não havia sido assinado um acordo definitivo entre as partes, o golpe de Estado de 12 de outubro de 2025 derrubou o presidente Rajoelina e o seu governo.

Madagascar é agora liderado pelo coronel Michaël Randrianirina, cujo ministro das Minas, Carl Andriamparany, garantiu permanecer «aberto a todos os operadores que queiram investir no país, de modo a alcançar os objetivos de promoção e desenvolvimento do setor [mineiro]». Embora o canal de diálogo com a companhia americana não esteja fechado, esta última indica não dispor de garantias quanto ao sucesso das negociações que assegurem a estabilidade jurídica e fiscal da futura mina. A Energy Fuels planeia tomar uma decisão final de investimento para a construção da mina, caso seja alcançado um acordo definitivo com Antananarivo.

Emiliano Tossou

Localizado na bacia do rio Zambeze, o projeto visa assegurar o abastecimento energético nos dois países da África Austral, onde os cortes de eletricidade podem ultrapassar as 12 horas por dia.

Os governos da Zâmbia e do Zimbabué comprometeram-se a mobilizar cada um 220 milhões de dólares norte-americanos para relançar o projeto hidroelétrico de Batoka Gorge, cujo custo total é estimado em 4,2 mil milhões de dólares. A decisão foi tomada após uma reunião do Conselho de Ministros da Autoridade do Rio Zambeze (ZRA), entidade responsável pela gestão de projetos hidroelétricos conjuntos, realizada no final de 2025. Segundo informações divulgadas na quinta-feira, 8 de janeiro, pelo jornal The Zimbabwean, o compromisso conjunto de 440 milhões de dólares visa reforçar a viabilidade financeira do projeto e atrair capitais privados.

Prevista para a bacia do rio Zambeze, perto das Cataratas Vitória, na fronteira entre os dois países, a central hidroelétrica de Batoka Gorge deverá ter uma potência de 2 400 megawatts (MW) e, uma vez concluída, fornecer 1 200 MW a cada país, fortalecendo assim os respetivos sistemas elétricos nacionais. As obras de construção estavam previstas para começar em 2020, mas sofreram vários atrasos, devido, nomeadamente, à pandemia de coronavírus, às dificuldades de mobilização de financiamento e a uma controvérsia em torno da adjudicação do contrato inicial de construção à General Electric e à Power Construction Corp. of China.

Em junho de 2023, a Zâmbia retirou-se oficialmente do processo de adjudicação deste contrato, denunciando a falta de transparência. No início de 2025, Lusaca e Harare autorizaram a Autoridade do Rio Zambeze a procurar novos investidores para a central, cujos estudos de engenharia, viabilidade e impacto ambiental estão atualmente em curso.

Enquanto a barragem hidroelétrica de Kariba, coluna vertebral do sistema elétrico regional, sofre uma significativa diminuição do seu nível de água, afetada pelas secas ligadas ao fenómeno El Niño e às alterações climáticas, o relançamento do projeto hidroelétrico de Batoka Gorge integra-se numa estratégia mais ampla de assegurar o abastecimento energético na Zâmbia e no Zimbabué.

Walid Kéfi

Em África, a modernização das infraestruturas de armazenamento e transformação agrícola impõe-se como um fator-chave para reduzir as perdas pós-colheita e reforçar a segurança alimentar. Esta situação oferece oportunidades de investimento para os operadores ativos no setor.

No passado dia 8 de janeiro, a empresa belga Silo Construction & Engineering (SCE), especializada na conceção de edifícios industriais e silos destinados ao armazenamento de produtos a granel nos setores agroalimentar e de alimentação animal, anunciou a abertura de um escritório em Abidjan, Costa do Marfim.

Trata-se da única instalação oficial em África atualmente destacada pela empresa no seu site, sendo apresentada como uma plataforma comercial local para toda a região de África e Médio Oriente. «Estar presentes localmente permite-nos trabalhar mais de perto com os nossos clientes, oferecer um apoio mais rápido e adaptar melhor as nossas soluções de construção às necessidades em evolução da região», sublinha a empresa num comunicado publicado no seu site.

Embora as razões para a escolha da Costa do Marfim para albergar o novo escritório não estejam claramente especificadas, sabe-se que Abidjan responde a considerações logísticas, comerciais e estratégicas. A capital económica marfinense oferece, de facto, acesso privilegiado aos mercados da África Ocidental francófona, com ligações a vários países-chave, nomeadamente Gana, Burquina Faso, Mali e Senegal.

Esta iniciativa sugere igualmente a vontade da empresa belga de se posicionar melhor em África para tirar partido da crescente procura por infraestruturas agrícolas e agroindustriais modernas, face ao problema das perdas pós-colheita que ameaçam a segurança alimentar.

No continente onde cereais como milho, arroz, sorgo ou trigo desempenham um papel central na segurança alimentar, os défices de infraestruturas de armazenamento e manuseamento continuam a ser um obstáculo significativo à performance das cadeias de produção de cereais. Segundo o relatório “Transport connectivity for food security in Africa: strengthening supply chains”, publicado em maio de 2025 pelo Banco Mundial, as capacidades de armazenamento disponíveis na África Subsaariana cobrem menos de 30% da produção anual. «As capacidades limitadas de armazenamento em África agravam o problema das perdas e do desperdício alimentar pós-colheita, incluindo uma perda estimada de 40% das culturas perecíveis e de 20% de outros produtos alimentares», destacava o relatório.

Rumo a um reforço da presença em África

Com o escritório de Abidjan, a SCE tem a oportunidade de reforçar a sua pegada no continente. Antes da abertura deste novo escritório, a empresa belga já afirmava ter realizado numerosos projetos em África, incluindo a construção de um moinho de farinha com capacidade de processamento de 300 toneladas de trigo por dia para a empresa M’bouna, Moulin des Boulangers, no Mali, ou a construção de 14 silos de minerais para o fabricante marroquino de rações animais Alf Sahel.

No total, a SCE já realizou ou está a desenvolver projetos agroindustriais de armazenamento ou moagem em seis países africanos: Camarões, Angola, Congo, Burundi, Uganda e Quénia.

Resta saber se o escritório de Abidjan permitirá à SCE conquistar novos mercados, especialmente na África Ocidental. Convém notar que África é a segunda maior região importadora de cereais do mundo, depois da Ásia, com compras anuais de 96,5 milhões de toneladas realizadas pelos países do continente em média entre as campanhas de comercialização de 2021/2022 e 2023/2024, segundo a FAO.

Stéphanas Assocle

Em África, a questão da transformação dos sistemas alimentares coloca-se com particular urgência. Com o crescimento demográfico e desafios como as alterações climáticas, alcançar uma maior resiliência e sustentabilidade constitui um desafio importante. Várias organizações apelam a uma mudança de paradigma nas medidas anunciadas, tendo como principal motor os recursos humanos.

Esta abordagem é defendida, nomeadamente, pelo Centro para Líderes Africanos na Agricultura (CALA), uma iniciativa liderada pela Aliança para uma Revolução Verde em África (AGRA). Lilian Githinji, especialista em reforço de capacidades institucionais na AGRA e responsável pelo CALA, fala à Agência Ecofin sobre a génese da organização, as suas ambições no continente africano e as perspetivas de desenvolvimento.

Lilian Githinji, especialista em reforço de capacidades institucionais na AGRA e responsável pelo CALA

Agência Ecofin: Pode apresentar-nos o CALA, a sua origem e os objetivos que motivaram a sua criação?

Lilian Githinji: Devo lembrar que o CALA é um programa emblemático da AGRA, cujo principal objetivo é desenvolver capacidades de liderança em indivíduos do setor público, privado e da sociedade civil, de modo a estimular a transformação dos sistemas alimentares nos seus respetivos países. O programa foi lançado em 2021 e a AGRA não o implementa sozinha.

Implementamo-lo através de parceiros, nomeadamente o African Management Institute, que atua como parceiro pedagógico. O programa inclui também um componente de coaching, assegurado pela African Network of Professional Facilitators, uma rede de coaches que trabalha em estreita colaboração com os líderes que acompanhamos. O seu papel é ajudar os participantes a desenvolver competências de liderança e prepará-los para assumir a responsabilidade de conduzir a transformação dos sistemas alimentares nos países onde atuamos.

Garantimos uma forte coerência com as prioridades nacionais em matéria de agricultura e sistemas alimentares nos países envolvidos. Ao nível continental, alinhamos o programa com quadros como a Declaração de Malabo, no âmbito do Programa Detalhado para o Desenvolvimento da Agricultura em África (PDDAA), e agora a Declaração de Kampala, de forma a assegurar que o programa apoie tanto as iniciativas nacionais emblemáticas como os objetivos continentais mais amplos.

No CALA, não nos limitamos a formar líderes ou a reforçar capacidades de forma isolada. O nosso objetivo é prepará-los para se tornarem motores na implementação das prioridades nacionais em matéria de sistemas alimentares. Estes líderes já são influentes: trabalham em ministérios e agências governamentais, lideram organizações da sociedade civil ou ocupam cargos de topo em empresas privadas.

Não estamos a construir liderança a partir do zero; ajudamos estes responsáveis a aperfeiçoar competências, a colaborar melhor e a assumir plenamente a responsabilidade de transformar os sistemas alimentares nos seus países.

Ao nível temático, o CALA concentra-se no desenvolvimento de capacidades de liderança especializadas e no trabalho com líderes de diferentes setores da economia, todos envolvidos no funcionamento global dos sistemas alimentares. A nossa ação está alinhada com as prioridades nacionais de transformação dos sistemas alimentares e com os quadros continentais, nomeadamente os compromissos do PDDAA e da Declaração de Malabo.

O CALA atua em contextos institucionais muito diversos. Quais são os principais domínios temáticos nos quais o CALA prevê reforçar a liderança de dirigentes consolidados e emergentes, provenientes do governo, setor privado e sociedade civil?

Antes de mais, é importante esclarecer que o CALA se concentra nos sistemas alimentares e não apenas na agricultura. Os sistemas alimentares são mais abrangentes, pois garantir a alimentação envolve vários setores além da agricultura, nomeadamente energia, água e ambiente. O CALA não se limita a temas predefinidos. Concentramos-nos nos líderes com quem trabalhamos, na sua origem institucional e na forma como contribuem para a transformação dos sistemas alimentares. O objetivo principal é permitir-lhes liderar eficazmente a implementação das prioridades nacionais em matéria de sistemas alimentares.

O CALA não se limita a temas predefinidos. Concentramos-nos nos líderes com quem trabalhamos, na sua origem institucional e na forma como contribuem para a transformação dos sistemas alimentares.

Não trabalhamos segundo eixos temáticos fixos, como produção agrícola ou sistemas de mercado. O que importa é que os líderes que acompanhamos estejam já ativamente envolvidos na transformação dos sistemas alimentares dos seus países. Para integrar o programa, devem demonstrar que a sua ação está diretamente ligada às prioridades nacionais em matéria de sistemas alimentares. O CALA apoia-os depois no fortalecimento da sua liderança, na promoção da colaboração intersetorial e no aumento do impacto das suas ações dentro dessas prioridades.

Do seu ponto de vista, quais são os principais défices em termos de liderança e governação que o programa procura colmatar nos sistemas alimentares africanos?

Não sei se está familiarizado com as revisões bienais dos mecanismos de responsabilização anteriores relacionados com os compromissos do PDDAA a nível nacional. Mas através de vários ciclos destas revisões, tornou-se claro que uma das principais razões pelas quais os compromissos do PDDAA não eram corretamente implementados era a falta de competências de liderança especializadas para pilotar a sua execução. Muitos países têm políticas nacionais sólidas e são também signatários de acordos continentais como o PDDAA. No entanto, a execução desses compromissos muitas vezes fica aquém das expectativas, não por fragilidade das políticas em si, mas devido a lacunas em termos de liderança.

Não se trata de gestão, mas de líderes capazes de colaborar eficazmente, coordenar recursos, mobilizar partes interessadas e assumir plenamente a responsabilidade pela implementação. Colmatar este défice de liderança é o objetivo central e fundamental do CALA.

O programa existe para dotar os líderes das capacidades necessárias para traduzir as prioridades nacionais e continentais dos sistemas alimentares em resultados concretos.

Muitos países dispõem de programas técnicos sólidos, mas frequentemente têm dificuldade em assegurar uma coordenação em todo o sistema. Como responde o CALA a este desafio, trabalhando com líderes e promovendo o partilha colaborativa de informação entre ministérios, setor privado e sociedade civil?

Esta é uma questão muito importante. A primeira ação que o CALA leva a cabo para quebrar os silos consiste em reunir líderes de setores que normalmente funcionam de forma muito distinta. Os responsáveis do setor público não operam da mesma forma que os do setor privado, e os atores da sociedade civil evoluem ainda noutro universo. Ao formar intencionalmente coortes intersetoriais, o CALA cria um espaço propício à colaboração e a uma melhor compreensão mútua.

A representação setorial no CALA não é fixa; continua a evoluir. Líderes provenientes da sociedade civil, do meio académico, de think tanks, de programas governamentais e de outras esferas podem ser integrados. O objetivo é ampliar continuamente a diversidade de perspetivas, mantendo um forte foco na colaboração.

O segundo elemento chave reside na própria estrutura do programa. O CALA decorre ao longo de 16 meses, maioritariamente online, com alguns encontros presenciais. É implementado em parceria com o African Management Institute e a African Network of Professional Facilitators, que fornecem acompanhamento e coaching para ajudar os participantes a aprender a trabalhar juntos de forma eficaz e a implementar as prioridades nacionais em matéria de sistemas alimentares.

O terceiro pilar central do CALA são os Projetos de Aprendizagem pela Ação (Action Learning Projects – ALP), implementados nos seis últimos meses do programa. Nesta fase, os delegados de cada país participante — até agora oito países africanos, maioritariamente anglófonos — identificam um desafio real relacionado com os sistemas alimentares nas suas comunidades. Estes desafios podem situar-se ao nível nacional, subnacional ou local, como, por exemplo, o acesso limitado a sementes melhoradas.

Os participantes concebem depois coletivamente uma solução, redigem uma proposta e identificam os parceiros ou redes necessários à implementação do projeto. Esta abordagem garante que os líderes não aprendam apenas a colaboração em teoria, mas a pratiquem concretamente no terreno.

Os projetos são concebidos de forma a que o seu sucesso dependa da cooperação entre múltiplas partes interessadas, refletindo a realidade de que a transformação dos sistemas alimentares exige ação coordenada entre governos, setor privado e sociedade civil.

Uma vez implementados, os resultados dos ALP são apresentados na cerimónia de graduação da coorte, tornando-se um dos momentos mais aguardados do programa. Os delegados apresentam as suas realizações, dificuldades encontradas, parcerias estabelecidas e a sustentabilidade das soluções propostas. Por exemplo, num projeto sobre melhoria do acesso a sementes, a avaliação também incide sobre a capacidade das parcerias e soluções implementadas de perdurar além do programa. Desta forma, os ALP reforçam a colaboração, ajudam a quebrar os silos institucionais e preparam os líderes para impulsionar uma mudança sistémica nos sistemas alimentares nacionais.

O CALA anunciou recentemente a sua expansão para a África francófona, nomeadamente Togo, Senegal, Mali e Burkina Faso. Quais são as motivações desta escolha estratégica?

Desde logo, o CALA foi concebido desde o início como um programa panafricano de liderança dedicado aos sistemas alimentares. Embora a iniciativa tenha sido inicialmente implementada em oito países — maioritariamente anglófonos — a visão de longo prazo sempre foi expandir para todo o continente à medida que a procura dos países africanos aumenta.

Esta abordagem gradual está plenamente alinhada com a visão inicial do programa: começar com um número limitado de países piloto e depois alargar progressivamente o alcance geográfico. A expansão para os países francófonos insere-se naturalmente nesta trajetória. Para além da África francófona, e dependendo dos financiamentos e parcerias que possam ser mobilizados, o CALA também ambiciona expandir-se para outras regiões do continente, mantendo sempre o seu mandato panafricano em termos de liderança nos sistemas alimentares.

Com a expansão prevista para Togo, Senegal, Mali e Burkina Faso em 2026, que oportunidades ou desafios específicos antecipa nos contextos francófonos, tanto em termos de desenvolvimento de liderança como de transformação dos sistemas alimentares?

Antes de mais, abordamos esta fase de expansão a partir de uma posição sólida, fortes dos ensinamentos e da experiência acumulados desde o lançamento do CALA em 2021. O programa evoluiu muito ao longo dos anos, o que nos permitiu aperfeiçoar o seu desenho e aumentar o seu impacto. Estes aprendizados permitem-nos hoje implementar o CALA de forma mais eficaz em novos países e agregar mais valor aos líderes que nele participam.

Neste contexto, não antecipamos desafios maiores. Estamos conscientes de que os países se encontram em diferentes níveis de transformação dos sistemas alimentares e que as modalidades de implementação das prioridades nacionais variam. O CALA foi concebido para se adaptar às realidades específicas de cada país, mas também às especificidades regionais, sejam elas anglófonas, lusófonas ou francófonas. A questão linguística, por exemplo, não constitui um obstáculo significativo, graças aos nossos parceiros de implementação, que possuem as competências necessárias para atuar eficazmente nestes diferentes contextos.

A nossa estratégia de expansão baseia-se amplamente nas parcerias já estabelecidas, no apoio contínuo e nos recursos dos nossos parceiros de desenvolvimento, bem como na boa vontade dos governos dos países envolvidos. Nos países onde a AGRA não possui presença física, recorremos a redes existentes para identificar e mobilizar líderes adequados ao programa. Este processo pode, por vezes, levar tempo, sobretudo para localizar os perfis certos, mas implementámos estratégias de mitigação, como campanhas de sensibilização direcionadas e colaboração com parceiros de confiança para recomendar líderes ao CALA.

O CALA foi concebido para se adaptar às realidades de cada país, bem como às especificidades regionais, sejam elas anglófonas, lusófonas ou francófonas. A questão linguística, por exemplo, não constitui um obstáculo significativo.

No geral, estes desafios são geríveis e não deverão impedir a nossa agenda de expansão. Pelo contrário, vemos fortes oportunidades nestes países, nomeadamente uma necessidade real de transformação dos sistemas alimentares, um grande potencial de colaboração com os líderes integrados no programa e possibilidades de envolver novos parceiros de desenvolvimento com os quais ainda não trabalhámos.

Por fim, lançar o programa em novos países é uma etapa essencial, mas manter a dinâmica a longo prazo é igualmente crucial. Para isso, continuaremos a apoiar-nos em parcerias sólidas, recursos adequados, o apoio dos governos e a confiança das várias partes interessadas no CALA como programa de referência em liderança dos sistemas alimentares.

A cerimónia realizada no início de dezembro destacou a importância crescente do papel da liderança jovem. Por que este ponto se tornou uma prioridade estratégica para o CALA?

Integramos deliberadamente os jovens no CALA para construir um sólido reservatório de futuros líderes dos sistemas alimentares em África. A liderança não é inata: constrói-se. O CALA pretende desempenhar um papel central no desenvolvimento desta nova geração de líderes. Por exemplo, na quarta coorte, assegurámos deliberadamente que 40% dos participantes fossem jovens.

É importante frisar que não se trata de jovens recém-licenciados, mas de perfis que já conduzem transformações concretas nos seus sistemas alimentares. O CALA oferece-lhes um espaço para reconhecer o seu potencial, fortalecer as suas capacidades de liderança e prepará-los para se tornarem líderes ainda mais influentes no futuro.

Além disso, a integração dos jovens visa também promover a aprendizagem intergeracional. Em cada coorte nacional, a combinação de líderes mais jovens com líderes experientes — por exemplo, dois jovens ao lado de três quadros seniores — cria um espaço propício à mentoria e à partilha de experiências.

Os jovens beneficiam do conhecimento daqueles que já evoluíram em ambientes complexos, enquanto os líderes mais experientes ganham novas perspetivas e abordagens inovadoras.

Esta abordagem intencional continuará no centro do CALA, pois é essencial para construir um reservatório de líderes dos sistemas alimentares dinâmico, sustentável e capaz de responder aos desafios atuais e futuros.

 Que impacto a longo prazo espera dos antigos alunos do CALA nos seus países respetivos?

 Acredito que o impacto a longo prazo começa, antes de mais, pelo fortalecimento das capacidades institucionais das organizações de onde provêm os líderes formados. Os diplomados do CALA não saem apenas com competências individuais reforçadas, mas como verdadeiros agentes de mudança nas suas instituições. São perfis já influentes, e as competências, o coaching, as colaborações e as ferramentas adquiridas através do CALA são depois disseminadas dentro das suas organizações. Na prática, formar um líder permite fortalecer a capacidade de liderança e a eficácia institucional de toda uma estrutura.

O CALA baseia-se na convicção de que o desenvolvimento da liderança produz impacto sistémico. Ao reforçar as competências de líderes individuais, o programa contribui coletivamente para melhorar a qualidade da liderança nas instituições. À medida que mais organizações são lideradas por líderes mais eficazes, o efeito cumulativo traduz-se em avanços concretos na transformação dos sistemas alimentares.

Os diplomados do CALA não saem apenas com competências individuais reforçadas, mas como verdadeiros agentes de mudança nas suas instituições. São perfis já influentes, e as competências, o coaching, as colaborações.

Os líderes do setor público formados representam uma liderança mais forte nas administrações. Os do setor privado reforçam a sua contribuição para a transformação dos sistemas alimentares. As organizações da sociedade civil ganham em eficácia nos ecossistemas nacionais. Em conjunto, estas dinâmicas alimentam o surgimento de uma comunidade crescente de líderes dos sistemas alimentares, capaz de impulsionar a transformação em grande escala.

Se tivesse uma mensagem para os governos e para o setor privado, qual seria?

Uma mensagem-chave para os nossos parceiros atuais e potenciais, assim como para as partes interessadas e setores de onde o CALA recruta os seus líderes, é que o fortalecimento da liderança continua a ser o ingrediente em falta na transformação dos sistemas alimentares em África. Os ciclos sucessivos de revisão bienal dos compromissos de Malabo e Kampala identificaram sistematicamente esta lacuna como um fator limitativo significativo.

O CALA não atua isoladamente. Estamos plenamente conscientes da existência de outras iniciativas de liderança para os sistemas alimentares e colaboramos ativamente com algumas delas. A contribuição específica do CALA reside em reduzir este défice de liderança, desenvolvendo as competências precisas de que os líderes necessitam para conduzir uma transformação duradoura e significativa.

Apelamos, portanto, aos parceiros para apoiarem o CALA de forma concreta, a fim de continuar a formar os líderes necessários à transformação dos sistemas alimentares. As nossas prioridades de expansão são duplas: queremos ampliar a influência do CALA por todo o continente e aprofundar o envolvimento dos parceiros, reforçando a qualidade dos líderes a nível nacional.

Os governos africanos têm a responsabilidade principal de transformar os sistemas alimentares nos seus países, mas não podem fazê-lo sozinhos. As lacunas na implementação das agendas nacionais estão muitas vezes ligadas à colaboração insuficiente entre setores. O CALA fornece uma plataforma que reúne líderes do governo, do setor privado e da sociedade civil para trabalhar coletivamente numa mudança sistémica.

Sabemos que o impacto do desenvolvimento da liderança leva tempo. Alguns antigos alunos podem, para já, apresentar apenas resultados preliminares ou graduais, mas a transformação é um processo a longo prazo. Roma não se construiu num dia. Desenvolver uma massa crítica de líderes competentes exige paciência e compromisso. A longo prazo, este investimento produzirá mudanças significativas e sinais tangíveis de transformação. Apoiar o CALA exige, portanto, compromisso contínuo, paciência e uma convicção partilhada sobre a importância de formar a próxima geração de líderes dos sistemas alimentares.

Entrevista conduzida por Espoir Olodo