Num setor mineiro confrontado com uma procura crescente por metais estratégicos e com restrições persistentes do lado da oferta, os grandes grupos procuram reforçar a sua dimensão e a solidez dos seus portfólios. Uma fusão entre a Glencore e a Rio Tinto poderia criar o maior grupo mineiro do mundo.

A Rio Tinto e a Glencore confirmaram esta semana estar em discussões preliminares sobre uma possível fusão de parte ou da totalidade das suas atividades. Ambos os grupos insistem no caráter exploratório dessas conversas e sublinham que nenhuma oferta firme foi formulada até ao momento, nem quanto ao princípio, nem quanto aos termos de uma eventual transação.

O que dizem exatamente os grupos

Nas suas respetivas comunicações, as duas empresas esclarecem que não existe qualquer certeza quanto à concretização dessas discussões. Recordam igualmente que qualquer operação eventual permaneceria sujeita a um quadro regulatório rigoroso.

Segundo a Glencore, o cenário atualmente considerado consistiria na sua aquisição pela Rio Tinto, através de um esquema de arranjo aprovado por um tribunal, um mecanismo frequentemente utilizado para este tipo de operações no Reino Unido. A Rio Tinto confirma, por seu lado, a realização de discussões preliminares e indica que se reserva a possibilidade, se for o caso, de ajustar a forma e a composição da contrapartida de uma eventual oferta.

Quanto ao calendário, o enquadramento está agora claramente definido. A Rio Tinto tem até 5 de fevereiro de 2026, às 17h (hora de Londres), para anunciar ou uma intenção firme de apresentar uma oferta, ou a ausência de intenção de o fazer.

Portfólios africanos e contexto de mercado

Estas discussões ocorrem num contexto de mercado marcado por uma atenção acrescida ao cobre e, de forma mais ampla, aos metais indispensáveis à eletrificação, às infraestruturas energéticas e às tecnologias de transição. A subida sustentada dos preços do cobre e as dúvidas quanto à capacidade da oferta mundial acompanhar o ritmo da procura reforçam o interesse estratégico por ativos mineiros de grande dimensão.

Neste cenário, a consolidação surge cada vez mais como uma alavanca para assegurar volumes, partilhar investimentos pesados e reforçar a resiliência dos grupos face a ciclos de mercado que se tornaram mais voláteis. A título ilustrativo, a canadiana Teck Resources e a britânica Anglo American trabalham há alguns meses numa fusão destinada a criar um dos cinco maiores produtores mundiais do metal vermelho, com uma capitalização bolsista superior a 50 mil milhões de dólares.

«A estrutura de uma eventual fusão entre estes dois grupos (Rio Tinto e Glencore, nota do editor) permanece incerta e seria provavelmente complexa, mas estimamos que exista um caminho para uma criação de valor significativa para ambas as partes», comentaram analistas da Jefferies, citados pela Reuters, que indica que a operação poderia dar origem «ao maior grupo mineiro mundial, com uma capitalização bolsista combinada próxima de 207 mil milhões de dólares».

A Rio Tinto e a Glencore já dispõem de portfólios extensos e potencialmente complementares, com presença em África. A Glencore é um dos principais atores do cobre e do cobalto na República Democrática do Congo, através das suas participações em vários complexos mineiros no sul do país. Em 2024, a produção combinada de cobre das suas minas Kamoto Copper (KCC) e Mutanda atingiu 224 500 toneladas, enquanto a de cobalto totalizou 35 100 toneladas.

A Rio Tinto, por sua vez, está ativa na Guiné na bauxite, mas também no minério de ferro. O seu projeto Simandou, que entrou em produção no final de 2025, é apresentado como um dos maiores projetos de minério de ferro do mundo. O grupo está igualmente presente na África do Sul e em Madagáscar, através de atividades ligadas às areias mineralizadas e à ilmenite. Importa notar que o grupo anglo-australiano anunciou, em dezembro de 2025, que prevê libertar entre 5 e 10 mil milhões de dólares através da reavaliação do seu portfólio de ativos, com o objetivo de alienar atividades consideradas não estratégicas ou insuficientemente rentáveis e recentrar-se no ferro, no alumínio, no lítio e no cobre.

Louis-Nino Kansoun

À medida que milhões de jovens africanos entram todos os anos num mercado de trabalho que não gera empregos formais suficientes, a lacuna entre as competências de que dispõem e aquelas exigidas pelas empresas dificulta fortemente a sua inserção profissional.

O reskilling refere-se à aprendizagem de novas competências que permitem abraçar outra profissão ou adaptar-se a um ambiente profissional em transformação. Não se trata de retomar matérias gerais, mas de uma formação direcionada para as competências demandadas pelo mercado.

Num mundo do trabalho profundamente transformado pela automação, digitalização e transições económicas, o reskilling surge como uma resposta concreta para reduzir a lacuna entre as competências disponíveis e as exigidas pelos empregadores. A Organização Internacional do Trabalho (OIT) salienta que estas formações facilitam transições profissionais mais fluidas e contribuem para corrigir os desequilíbrios persistentes entre oferta e procura de competências.

No terreno, esta inadequação é particularmente visível em África. Diversos estudos mostram que uma parte significativa dos jovens trabalhadores considera que as suas competências não correspondem ao seu emprego, quer estejam subqualificados, quer sobrequalificados. Esta situação evidencia uma desconexão estrutural entre os sistemas de formação e as realidades económicas.

Por que o reskilling é crucial para a juventude africana

A juventude africana enfrenta um desafio demográfico e profissional. Segundo a OIT, mais de 70,9 milhões de jovens africanos eram NEET (nem em emprego, nem em educação, nem em formação) em 2025, representando cerca de 23% da população jovem total.

Este problema soma-se ao acesso limitado a formações técnicas e profissionais qualificantes. De acordo com dados oficiais, apenas cerca de 9% dos jovens africanos completaram uma formação técnica ou profissional, significativamente abaixo da média mundial, o que restringe a sua capacidade de adquirir competências práticas procuradas pelos empregadores.

Em muitos países, a maioria dos diplomados trabalha em empregos que não correspondem às suas qualificações, criando outro aspecto do desfasamento entre competências e emprego. Por exemplo, um estudo recente na Costa do Marfim mostra que cerca de 76% dos jovens diplomados ocupam cargos que não correspondem às suas qualificações, ilustrando a profunda inadequação entre formação e necessidades económicas.

Estas realidades sublinham a urgência de investir em programas de reskilling orientados para competências práticas e profissões em crescimento, de modo a transformar o potencial demográfico africano num trunfo para o emprego sustentável e inclusivo.

Félicien Houindo Lokossou

Face às dificuldades no mercado de trabalho e às limitações de acesso ao ensino superior, os jovens sul-africanos têm-se voltado massivamente para formações técnicas e profissionais, que representam uma alavanca essencial para desenvolver competências adaptadas.

Em 2025, a África do Sul registou 587.671 inscrições nos seus colégios TVET (Ensino e Formação Técnicos e Profissionais), o que corresponde a 94,8% da meta estabelecida pelo governo para estas instituições, segundo o Ministério do Ensino Superior e da Formação. Este número reflete uma forte mobilização dos jovens em torno de percursos que combinam aprendizagem prática e empregabilidade, confirmando o atrativo das formações profissionais para o desenvolvimento económico.

Os colégios TVET desempenham um papel central na preparação dos jovens para profissões de utilidade quotidiana e no atendimento às necessidades de uma economia em mudança. Estas instituições oferecem formações que vão desde o artesanato à informática, passando pela hotelaria e serviços técnicos, proporcionando assim passagens diretas para o emprego.

Esta dinâmica sublinha a necessidade de reforçar a qualidade dos programas e a adequação ao mercado de trabalho. O sucesso dos TVET depende tanto das inscrições quanto da capacidade dos diplomados em encontrar emprego ou empreender. Parcerias com empresas, estágios práticos e programas de aprendizagem continuam a ser essenciais para transformar estes percursos em oportunidades concretas.

Paralelamente, outros segmentos do ensino pós-secundário, como os centros de educação comunitária, enfrentam dificuldades em atrair estudantes, revelando desigualdades no acesso à formação de adultos. Para os decisores políticos, os números dos TVET são encorajadores. Eles mostram que a educação técnica pode tornar-se um verdadeiro motor de inserção profissional, ao mesmo tempo que lembram a importância de apoiar os estudantes, adaptar os currículos às necessidades do mercado e promover o acompanhamento para o emprego a fim de maximizar o impacto destas formações.

Félicien Houindo Lokossou

Convencidos do potencial das tecnologias digitais para melhorar a eficiência económica e social (como salientam as Nações Unidas), muitos países africanos têm-se comprometido com a digitalização ao longo da última década.

O Marrocos acelera a transformação digital do seu setor pesqueiro. Segundo declarações feitas esta semana no Parlamento, 68 dos 76 mercados de peixe do país funcionam agora através de sistemas digitais.

Durante uma sessão de perguntas orais na Câmara dos Representantes, na segunda-feira, 5 de janeiro de 2026, Zakia Driouich, secretária de Estado responsável pelas Pescas Marinhas, indicou que o desdobramento destas ferramentas nos mercados de primeira venda permite ao Estado aceder a informações mais precisas e reforçar a supervisão das transações comerciais.

Concretamente, o registo digital facilita o acompanhamento das vendas e a produção de dados exploráveis, reduzindo assim a opacidade das trocas. Melhora também as capacidades de controlo e auditoria, um instrumento essencial para sanear as práticas e a governação do setor.

Esta transição não se limita aos mercados. A supervisão foi alargada às zonas de pesca: todos os navios que operam nas águas marroquinas são agora monitorizados por satélite, precisou a responsável. Paralelamente, a identificação por radiofrequência (RFID) é utilizada para rastrear os barcos autorizados, reforçando os controlos e combatendo a pesca ilegal.

O governo aplica igualmente estas ferramentas digitais à investigação científica, à gestão das pescas, aos métodos de produção e à comercialização. Esta abordagem visa melhorar a colheita de dados, o planeamento e uma gestão mais sustentável dos recursos.

Estas iniciativas inserem-se numa estratégia de longa data. A estratégia Halieutis, lançada em 2009, já tinha iniciado uma modernização progressiva, nomeadamente substituindo a documentação em papel pelo tratamento eletrónico dos dados de exportação.

Hoje, com a digitalização dos mercados de primeira venda e o reforço dos controlos no mar, o Marrocos dá um novo passo rumo a uma cadeia pesqueira mais rastreável, melhor regulada e mais orientada por dados.

Na África subsaariana, alcançar o acesso universal à eletricidade passa cada vez mais por soluções descentralizadas, capazes de servir zonas onde a expansão das redes públicas continua complexa. Paralelamente, a mobilização de financiamento torna-se um desafio crucial.

O fundo Acumen anunciou na terça-feira, 6 de janeiro, ter atingido o objetivo de captação de fundos da sua iniciativa Hardest-to-Reach, dedicada ao acesso à eletricidade fora da rede na África subsaariana. O programa mobiliza um total de 250 milhões de dólares de capital misto, destinado a apoiar a implementação de soluções solares descentralizadas em áreas pouco ou nada servidas pelas redes nacionais.

Esta etapa marca, nomeadamente, o encerramento financeiro do fundo de dívida H2R Amplify, elevado a 180 milhões de dólares, após uma nova contribuição de 7,8 milhões de dólares da Swiss Agency for Development and Cooperation (SADC). A este financiamento juntam-se 18 milhões de dólares em subsídios, previstos para serem utilizados sob a forma de mecanismos de remuneração baseados em impacto em benefício das empresas financiadas. Segundo a Acumen, a iniciativa visa alcançar cerca de 70 milhões de pessoas na África subsaariana, das quais 50 milhões terão acesso à eletricidade pela primeira vez em 17 países do continente africano, sobretudo na África subsaariana.

"O compromisso da SADC e o fecho final do Amplify marcam um passo importante para a Hardest-to-Reach", declarou Jiwoo Choi, responsável pelas iniciativas estratégicas e chefe da iniciativa Hardest-to-Reach na Acumen. "Nos últimos dois anos, reunimos parceiros alinhados em torno de um objetivo comum: abrir o acesso à energia nas zonas mais remotas e vulneráveis. Passar de uma estratégia anunciada para capitais totalmente comprometidos dá-nos a base necessária para continuar este trabalho com clareza e determinação."

Este anúncio surge num contexto em que as soluções energéticas descentralizadas ocupam um lugar crescente nas estratégias de acesso à eletricidade. No seu relatório "Financing Electricity Access in Africa", a Agência Internacional de Energia (AIE) indica que as mini-redes e os sistemas solares autónomos são agora reconhecidos como soluções rentáveis, especialmente em zonas rurais. Na África subsaariana, os financiamentos direcionados para estas soluções atingiram 870 milhões de dólares em 2023, um aumento de 20% em relação a 2019.

Segundo o cenário ACCESS da AIE, serão necessários investimentos acumulados de 150 mil milhões de dólares até 2035 para alcançar o acesso universal à eletricidade em África, dos quais cerca de 8 mil milhões de dólares por ano, em média, serão destinados a mini-redes e sistemas solares domésticos.

Abdoullah Diop

O conflito de sucessão enfrentado pelo grupo francês Castel, especializado em bebidas, vinhos e espirituosos, continua, apesar da realização, em Singapura, de uma assembleia-geral ordinária da holding. O diretor-geral Grégory Clerc, cuja aprovação da saída estava na ordem de trabalhos, manteve o seu cargo apesar da oposição da família fundadora. Em África, onde o grupo detém ativos estratégicos, esta luta pelo poder, que ameaça paralisar o gigante das bebidas, é seguida de perto.

Algumas horas depois da realização, a 8 de janeiro, de um conselho de administração extraordinário da IBBM, a holding sediada em Singapura que funciona como torre de controlo do império Castel, a crise de governação mantém-se. Grégory Clerc, diretor-geral desde 2023, cuja demissão estava na ordem de trabalhos, conservou as suas funções, apesar de uma forte contestação por parte do acionista familiar. Numa declaração contundente, a família Castel sublinha, no entanto, que quase 97% dos acionistas se pronunciaram a favor da sua demissão, denunciando “manobras dilatórias” destinadas a bloquear o processo.

Na imprensa francesa, a filha do fundador Pierre Castel acusa agora abertamente a atual direção de querer marginalizar a família. Mas, para além destas disputas mediáticas na Europa, o caso é acompanhado de muito perto em várias capitais africanas. Castel não é apenas uma holding financeira: é um grupo industrial cujas operações no continente se contam em milhares de milhões de euros.

Um mercado muito competitivo

A presença do grupo em África é ao mesmo tempo tentacular e estratégica. A Castel não se limita a vender bebidas; estrutura economias inteiras através de subsidiárias históricas como a Boissons du Cameroun, com sede em Douala, a cidade económica mais importante da CEMAC, a Solibra na Costa do Marfim, ou a Société de Fabrication des Boissons na Tunísia. O grupo conseguiu manter a sua posição de liderança em ambientes complexos, incluindo no Burquina Faso. Neste país do Sahel, a Castel continua a operar através da Brakina, demonstrando uma resiliência económica notável mesmo enquanto as relações diplomáticas entre Ouagadougou e Paris atravessam um período de grande tensão. Esta capacidade de navegar acima das tensões políticas poderá, contudo, ser posta à prova se a crise se prolongar.

Enquanto o conflito se mantiver confinado às estruturas de topo, a atividade operacional parece resistir. Mas a dependência das subsidiárias africanas das decisões de Singapura é real. Investimentos em capacidade, modernização de ferramentas de produção ou aquisições de concorrentes: estas decisões estratégicas correm o risco de ficar congeladas devido à paralisia da governação. Em mercados africanos extremamente competitivos, onde os rivais internacionais estão sempre atentos, a inação pode sair cara.

Já surgem sinais fracos, mas preocupantes. Em Douala, no Camarões, um recente conselho de administração realizou-se sem Michel Palu, figura histórica e presidente da subsidiária. Esta ausência inexplicável já alimentava rumores de uma ruptura na governação. Ao mesmo tempo, Grégory Clerc multiplicou as visitas ao terreno para tranquilizar, numa estratégia de visibilidade que a família interpreta como uma tentativa de consolidar o poder.

Concentração de poderes

Perante esta pressão, o diretor-geral do grupo Castel optou por destacar o seu balanço. Referiu, nomeadamente, o ano de 2025, marcado por várias aquisições em África e na Europa, a inauguração da primeira destilaria no Congo, a forte criatividade das subsidiárias e a continuação das transformações iniciadas nas atividades de vinho.

Segundo ele, estas orientações traduziram-se num crescimento superior a 6,5% nas vendas da Castel África, consolidando a posição do grupo entre os principais produtores mundiais de cerveja. Um desempenho que atribui ao empenho das equipas e do ecossistema do grupo, ao mesmo tempo que apresenta, para 2026, uma ambição centrada no crescimento, inovação e continuidade industrial.

No entanto, o papel relevante deste dirigente não é apreciado da mesma forma por todos. A família acusa-o da forte concentração de poderes (31 no total) num grupo muito diversificado, da sua inclinação para a performance financeira ou fiscal em detrimento de uma filosofia de investimento responsável, e sobretudo das decisões unilaterais que levaram à demissão de membros importantes da família, como Alain Castel. Este descontentamento familiar é partilhado por um ex-dirigente da subsidiária camaronense, Emmanuel De Tailly.

Este último, que tinha recuperado a empresa que lhe foi confiada, mesmo enfrentando crises graves como a COVID-19 ou a insegurança nas regiões de expressão anglófona (20% do mercado potencial), foi substituído em circunstâncias nem sempre claras para o público em geral. Num comentário no LinkedIn, expressa claramente a sua preferência pelas decisões dos herdeiros Castel.

“A família permanece e deve permanecer o coração e a alma do Grupo Castel. Não pode ser de outra forma. Ninguém, fora dos seus herdeiros de sangue e dos seus companheiros de luta, pode reivindicar sozinho a herança de Pierre Castel…”, declarou.

Está anunciada uma nova assembleia-geral extraordinária, mas ainda não foi fixada uma data precisa. A família decidiu a saída de Grégory Clerc e de um dos seus principais apoiantes, Pierre Baer, mas alguns observadores mais neutros demonstram simpatia pelo trabalho realizado por este último.

Para os Estados africanos, assim como para os sindicatos e parceiros, locais e internacionais, a questão vai além da simples performance financeira. A Castel é um parceiro fiscal e social de longo prazo (primeiro empregador privado e contribuinte de peso em vários países). Uma guerra de desgaste ao mais alto nível pode, a longo prazo, corroer a confiança e fragilizar a imagem deste campeão industrial, numa altura em que a soberania económica se tornou prioridade absoluta para vários governos africanos.

Idriss Linge

O relatório sublinha que os países confrontados com a necessidade mais urgente de criar empregos para reduzir o desemprego jovem são também os que apresentam pior desempenho em termos de clima de negócios.

O Ruanda continua a ser o país africano com o melhor clima de negócios em África, de acordo com o Business Ready 2025 (B-Ready), publicado no final de dezembro de 2025 pelo Banco Mundial. Trata-se da segunda edição deste ranking, que sucede ao Doing Business, suspenso em 2021 na sequência da identificação de irregularidades nos dados das edições de 2018 e 2020. Esta nova iniciativa de recolha e análise de dados avalia o clima global dos negócios e do investimento com base, sobretudo, num inquérito realizado junto de 58 000 empresas e 5 000 especialistas em 101 economias.

O B-Ready disponibiliza um conjunto de dados detalhados e um quadro de referência que permite identificar os fatores que favorecem o desenvolvimento do setor privado, indo além dos resultados ao nível das empresas para integrar o bem-estar dos trabalhadores, dos consumidores e a qualidade do ambiente. O índice combina medidas de jure (leis e regulamentos) e de facto (práticas reais), fornecendo dados simultaneamente comparáveis entre países e relevantes no contexto nacional.

O ranking está estruturado em torno de dez domínios que abrangem o ciclo de vida de uma empresa, desde a sua criação, passando pela sua exploração (ou expansão), até ao seu encerramento (ou reorganização): criação de empresas, implantação, serviços de utilidade pública, emprego, serviços financeiros, comércio internacional, fiscalidade, resolução de litígios, mercados e concorrência, e insolvência. Cada um destes domínios é avaliado com base em três pilares que refletem os principais instrumentos utilizados pelos países para apoiar o setor privado.

O primeiro pilar avalia o «quadro regulamentar», analisando as regras e regulamentos que as empresas devem cumprir durante a sua criação, funcionamento e cessação de atividade. O segundo pilar mede a «qualidade dos serviços públicos» implementados pelo governo para facilitar o cumprimento da regulamentação, bem como as instituições e infraestruturas que apoiam a atividade empresarial, como plataformas digitais, administração fiscal ou infraestruturas ligadas ao comércio.

O Benim e o Senegal integram o Top 10

O terceiro pilar incide sobre a «eficiência operacional», avaliando a experiência concreta das empresas face aos procedimentos, prazos e custos de conformidade. A cada país analisado são atribuídas pontuações entre 0 (a pior) e 100 (a melhor) para os três pilares e os dez domínios. As pontuações dos três pilares são agregadas para obter a classificação global.

Em África, 29 países foram abrangidos pelo ranking este ano, mais 14 do que em 2024. Entre os novos países incluídos encontram-se o Benim, o Senegal, a Tunísia, a Namíbia e a República Democrática do Congo. O Ruanda mantém-se como o país mais favorável aos negócios à escala continental, com uma pontuação global de 67,94 pontos. O país das mil colinas apresenta bons resultados nos pilares «quadro regulamentar» (72,54 pontos) e «eficiência operacional» (71,47 pontos), mas um desempenho mais modesto no pilar «qualidade dos serviços públicos» (59,81 pontos).

Marrocos, com uma pontuação global de 63,44 pontos, ocupa o segundo lugar em África, enquanto a República das Maurícias (63,20 pontos) desce uma posição e fica em terceiro lugar. O Togo (61,52 pontos) surge na quarta posição africana. Dois novos países entraram diretamente no Top 10 africano: o Benim, que ocupa o quinto lugar com uma pontuação global de 60,21 pontos, e o Senegal (9.º, com 56,05 pontos). Entre os países avaliados já na primeira edição do B-Ready, a Costa do Marfim mantém-se na décima posição africana, com uma pontuação global de 54,43 pontos.

De forma geral, o ranking B-Ready 2025 revela que as economias que mais necessitam de criar empregos em maior número e de melhor qualidade são aquelas que apresentam o clima de negócios mais frágil. Os países com uma mão de obra jovem e baixos níveis de crescimento são, em regra, os que registam maiores atrasos. A África Subsaariana concentra a maioria das economias com mão de obra jovem, o que torna a região particularmente exposta aos riscos associados a um clima de negócios desfavorável.

Walid Kéfi

Quénia: distribuidor local contesta venda da EABL pela Diageo a grupo japonês

Em África, a britânica Diageo é um dos principais atores estrangeiros no mercado de bebidas e, nos últimos anos, tem vindo a reavaliar as suas operações no continente.

No Quénia, a Bio Tosha, um dos distribuidores da Diageo, apresentou um recurso junto do Tribunal Superior para bloquear a venda, por parte do gigante dos espirituosos, das suas participações em duas filiais locais à sociedade japonesa Asahi Group Holdings.

A operação, anunciada em dezembro último, com um valor total de 2,3 mil milhões de dólares, incluía a venda da totalidade da participação da Diageo na Diageo Kenya Limited, entidade que detém 65 % do capital da EABL e 53,68 % das ações da United Distillers Vintners Kenya (UDVK).

Segundo informações da Bloomberg, a Bio Tosha solicita a suspensão da transação, alegando que está desde 2016 envolvida num processo judicial contra a Diageo, EABL e UDVK por um litígio relacionado com práticas de concorrência desleal.

A empresa sustenta que, caso a venda se concretize, não será capaz de obter um julgamento efetivo contra a Diageo no âmbito deste processo.

De acordo com Kenneth Kiplagat, advogado da Bio Tosha, citado pela Reuters, o Tribunal Superior do Quénia classificou o processo como urgente e marcou uma audiência para sexta-feira, durante a qual deverá tomar as primeiras decisões.

Até ao momento, a Diageo ainda não se pronunciou oficialmente sobre o recurso apresentado pela Bio Tosha. Observadores do setor indicam que esta ação judicial poderá atrasar a finalização da operação, que o grupo britânico inicialmente planeava concluir no segundo semestre de 2026.

Estratégia de reconfiguração das operações africanas

Esta transação insere-se na reconfiguração progressiva das atividades cervejeiras da Diageo em África. Nos últimos anos, o grupo britânico tem realizado uma série de desinvestimentos seletivos para racionalizar o seu portfólio e adotar um modelo mais centrado em licenças e parcerias locais.

• Em 2023, a Diageo vendeu a sua filial Guinness Camarões ao grupo francês Castel.
• Em outubro de 2024, cedeu a participação na Guinness Nigéria ao conglomerado singapuriano Tolaram.
• Mais recentemente, em julho de 2025, o grupo finalizou a venda da participação maioritária na Seychelles Breweries à Phoenix Beverages, filial do conglomerado mauriciano IBL, mantendo a propriedade das marcas e estabelecendo acordos de licenciamento e royalties.
• No mesmo mês, a Diageo transferiu também a participação maioritária na Guinness Ghana Breweries para o grupo Castel, seguindo um esquema semelhante baseado na exploração contínua das marcas através de mecanismos contratuais.

Espoir Olodo