Reflexoes (36)
Em 19 de novembro de 2025, o Estado dos Camarões procedeu ao que é habitualmente designado por renacionalização da ENEO (Energy of Cameroon), ao aceitar recomprar os 51% até então detidos pelo fundo de investimento britânico ACTIS. Com esta operação, o Estado passa a deter 95% do capital da ENEO, que, importa recordar, é o operador de referência do setor da eletricidade nos Camarões, detendo o monopólio da distribuição e gerindo unidades de produção constituídas por 44 centrais, com um mix energético que inclui hidroeletricidade, térmica e solar.
Esta renacionalização ocorre num contexto marcado, entre outros fatores, por uma grave crise multidimensional que o setor da eletricidade nos Camarões enfrenta. Coloca-se, assim, a questão central e recorrente de saber o que o Estado dos Camarões pode ou irá fazer para salvar um setor nevrálgico para a qualidade de vida das populações e para o desenvolvimento económico do país.
Ao retomar a ENEO, o Estado realizou uma integração vertical de grande envergadura, concentrando sob a sua tutela, através de alguns dos seus organismos, a produção (ENEO), o transporte (SONATREL), a distribuição (ENEO), a regulação (ARSEL), a gestão dos recursos hídricos (EDC) e a eletrificação rural (AER). Esta integração, por si só, representa um acréscimo de problemas, uma vez que cada entidade apresenta fragilidades há muito apontadas, não sendo a menor delas os vícios endémicos da gestão das empresas públicas.
O desequilíbrio financeiro estrutural do setor, um fator de pressão sobre as finanças públicas
Para além desta integração, o principal problema reside no desequilíbrio financeiro estrutural de um setor que se tornou um risco de pressão efetiva — e por vezes oculta — sobre as finanças públicas.
Se o Estado vai desembolsar 78 mil milhões de FCFA (cerca de 119 milhões de euros) para adquirir a participação da ACTIS, esta operação vem acompanhada do legado de 800 mil milhões de FCFA (aproximadamente 1,22 mil milhões de euros) em dívidas da ENEO a diversos credores no final de 2024, incluindo fornecedores, produtores independentes de eletricidade, bancos, entre outros.
O desequilíbrio financeiro do setor reflete-se, nomeadamente, na situação da ENEO que, segundo dados do Ministério camaronês da Energia, regista receitas mensais de cerca de 30 mil milhões de FCFA (45,7 milhões de euros), face a compromissos próximos de 50 mil milhões de FCFA (76,2 milhões de euros). Esta situação é agravada por uma tarifa congelada pelo regulador ARSEL desde 2012, que obriga o distribuidor a faturar o kWh de eletricidade abaixo do custo real, devendo a diferença ser compensada pelo Estado. Só para 2025, esta compensação situar-se-ia entre 70 e 100 mil milhões de FCFA.
Esta situação financeira é ainda mais preocupante na medida em que os incumprimentos de pagamento da ENEO e do Estado perante a NHPC (Nachtigal Hydro Power Company) criam um risco significativo para a capacidade do setor atrair futuros investimentos. Mais grave ainda, a degradação contínua da situação financeira do setor levou à utilização quase total da Carta de Crédito garantida pelo Banco Mundial no âmbito do projeto Nachtigal. Torna-se imperativo para o governo reconstituir os montantes utilizados dessa Carta de Crédito, que, em novembro de 2025, ultrapassavam os 85 milhões de euros (56 mil milhões de FCFA).
Perante uma situação desta natureza, marcada, entre outros aspetos, por uma crise de tesouraria do Estado e por finanças públicas sob forte pressão, poderá o regulador ARSEL resistir por mais tempo a um aumento das tarifas?
Quais seriam as consequências a nível social e na competitividade das empresas, quando o problema sensível do fornecimento de eletricidade, tanto em quantidade como em qualidade, continua a ser premente? A título ilustrativo, no seu mais recente painel de acompanhamento da economia, publicado em novembro de 2025, o GECAM (Grupo das Empresas dos Camarões) revela que 83,6% dos dirigentes empresariais consideram a insuficiência e as perturbações na distribuição de energia elétrica como a principal fragilidade do ambiente de negócios nos Camarões.
Inadequações na programação e no planeamento dos investimentos
No que diz respeito ao fornecimento de energia elétrica, a entrada em plena operação, em março de 2025, da central hidroelétrica de Nachtigal, com os seus 420 MW, deveria aumentar a capacidade instalada em cerca de 30%, pondo assim um fim duradouro aos cortes e racionamentos de eletricidade. Se Nachtigal, na sua conceção e estruturação em PPP (Parceria Público-Privada), constitui um dos melhores exemplos do que se faz em África no setor da energia, tal não tem em conta as realidades do contexto camaronês, marcado por escolhas de programação e planeamento dos investimentos que, com o tempo, se revelaram inadequadas.
A jusante da produção de eletricidade, o elo do transporte, gerido por uma empresa pública — a Sociedade Nacional de Transporte de Eletricidade (SONATREL) — apresenta desafios significativos e acumula um défice de investimento, tornando-se um ponto crítico de estrangulamento. A rede não é capaz de absorver toda a energia produzida, nomeadamente a do produtor independente NHPC, operador da barragem de Nachtigal.
Mais ainda, o contrato de compra da eletricidade produzida por Nachtigal inclui uma cláusula de Capacity Payment, cujo princípio, semelhante ao do Take or Pay, consiste em pagar ao produtor NHPC em função da potência disponível da central e não da energia efetivamente produzida. Esta cláusula difere do Energy Payment, que remunera a eletricidade efetivamente gerada.
Em termos práticos, tendo Nachtigal uma potência disponível de 420 MW, essa capacidade deve ser integralmente paga, mesmo que, devido às deficiências da rede de transporte e distribuição, o operador de despacho da SONATREL exprima necessidades que por vezes rondam apenas os 200 MW. Ora, um dos pressupostos fundamentais do Capacity Payment é a solidez da rede de transporte e distribuição, capaz de absorver toda a potência instalada nas horas de ponta. Esta cláusula, que tinha como duplo objetivo garantir, por um lado, a disponibilidade contínua da potência instalada e, por outro, a viabilidade financeira do sistema, encontra-se hoje no centro de uma controvérsia que o Estado, tornado cliente da NHPC (em virtude da retoma da ENEO), terá de resolver com urgência.
Segundo os especialistas do setor, sem o mecanismo de Capacity Payment teria sido impossível mobilizar os 800 mil milhões de FCFA necessários ao financiamento de Nachtigal. Com a retoma da ENEO pelo Estado, que passou a ser o off-taker (comprador da energia), aquilo que deveria ser apenas uma garantia transforma-se num compromisso determinante e numa despesa recorrente insustentável a longo prazo, na ausência de uma reforma profunda do setor.
Para além do cumprimento dos compromissos contratuais, o Estado terá de investir massivamente para corrigir as falhas das redes de transporte e distribuição, num contexto de fortes restrições orçamentais.
Riscos para o projeto da barragem de Kikot e para o pacto energético dos Camarões
A execução integral do contrato de compra de eletricidade (PPA – Power Purchase Agreement) é tanto mais imperativa quanto uma falha teria implicações sobre outros projetos em fase de preparação, nomeadamente a barragem de Kikot, com 500 MW, cuja estruturação é inspirada em Nachtigal, com praticamente os mesmos intervenientes, incluindo a EDF (Electricité de France), e os mesmos parceiros financeiros, como o Grupo do Banco Mundial e o Banco Africano de Desenvolvimento.
Mas para além de Kikot, um incumprimento em Nachtigal colocaria em risco toda a estratégia do setor elétrico dos Camarões, consubstanciada no Pacto Nacional para a Energia dos Camarões (Compact Energético), que inclui um conjunto de reformas destinadas a apoiar o desenvolvimento do setor energético nos próximos cinco anos e a proporcionar acesso à eletricidade a cerca de 8 milhões de camaronenses até 2030.
Este pacto ambiciona mobilizar 12,5 mil milhões de dólares, dos quais 6,5 mil milhões deverão provir do setor privado. O país poderia, consequentemente, tornar-se inelegível para as oportunidades da Missão 300, programa lançado pelo Banco Mundial e pelo Banco Africano de Desenvolvimento (BAD) com o objetivo de fornecer eletricidade a 300 milhões de africanos até 2030.
Outro desafio, não menos importante, prende-se com a redefinição do contributo das centrais térmicas, cujo custo do kWh é três vezes superior ao da hidroeletricidade, no mix energético nacional. Trata-se, em particular, da central térmica a gás de Kribi (216 MW) e da central a fuel pesado de Douala/Dibamba (88 MW), concebidas para produzir em carga de base, quando, num contexto camaronês dominado pela hidroeletricidade, a produção térmica deveria servir sobretudo como complemento em períodos de ponta. Recorde-se que a empresa britânica Globeleq, proprietária das duas centrais térmicas, detém um crédito superior a 137 mil milhões de FCFA sobre a ENEO e o Estado dos Camarões.
Perante todos estes desafios, e muitos outros, o setor da eletricidade nos Camarões poderá entrar em colapso, arrastando consigo o conjunto da economia, tendo em conta o papel central da energia elétrica na concretização das ambições de desenvolvimento do país. O Estado, que voltou a ser o principal ator do sistema, encontra-se encostado à parede, sendo a soberania energética não um fim em si mesma.
Emmanuel Noubissie Ngankam
Em África, os sistemas de sementes enfrentam numerosos desafios, nomeadamente a fraca adoção de material vegetal certificado, a escassez de laboratórios de garantia de qualidade e quadros regulamentares ainda frágeis. Perante essas limitações, muitos países intensificam os seus esforços para reforçar a cadeia de valor das sementes, a fim de melhor apoiar o desenvolvimento do setor agroalimentar. Na Nigéria, chegou a hora da reforma, impulsionada por um novo roteiro para a indústria de sementes. Numa entrevista concedida à Agence Ecofin, Francis Mwatuni, responsável do Centro de Excelência para os Sistemas de Sementes em África (CESSA) da AGRA, fala sobre o papel desta unidade na elaboração da estratégia, a sua articulação com as iniciativas regionais e a dinâmica mais ampla de reforço dos sistemas de sementes à escala do continente.
Francis Mwatuni
Agence Ecofin (AE): O Centro de Excelência para os Sistemas de Sementes em África (CESSA) é uma das entidades da AGRA dedicada aos sistemas de sementes no continente. Pode falar-nos mais sobre o seu papel e atividades?
Francis Mwatuni (FM): Estamos sediados na sede da AGRA, em Nairobi. No seio da AGRA, dirijo uma das unidades ligadas ao ramo dos “sistemas de sementes”, acolhida no CESSA. O nosso trabalho consiste em apoiar os países na realização de análises aprofundadas dos seus sistemas nacionais de sementes.
Para isso, utilizamos uma ferramenta de diagnóstico chamada Seed Systems Assessment Tool (SeedSAT). Esta ferramenta permite identificar as principais limitações que afetam o funcionamento dos sistemas de sementes. Com base nos resultados obtidos, formulamos recomendações destinadas a corrigir as fragilidades identificadas.
No entanto, a implementação dessas recomendações à escala nacional pode revelar-se complexa, nomeadamente devido à necessidade de coordenar numerosos intervenientes. É por isso que apoiamos os países na elaboração de um Plano Nacional de Investimento para o Setor de Sementes. Este documento define as prioridades, as ações concretas e as modalidades de implementação, com o objetivo global de reforçar a eficácia do sistema de sementes.
Acaba de mencionar a ferramenta SeedSAT, que foi utilizada na elaboração do Plano Nacional Estratégico e de Investimento para o Setor de Sementes (NSSSIP) e que mostra que o sistema de sementes da Nigéria funciona a cerca de 45% do seu potencial. Como foi realizado esse diagnóstico?
Obrigado pela pergunta. Em primeiro lugar, começamos por analisar a melhoria varietal, a homologação e a manutenção das variedades. Trata-se de avaliar se o país dispõe de programas de melhoramento sólidos e suficientemente apoiados, de melhoristas qualificados, bem como das infraestruturas necessárias para manter e melhorar as variedades ao longo do tempo.
Em seguida, examinamos a produção de sementes de primeira geração (Early Generation Seed – EGS), geralmente assegurada pelos institutos nacionais de investigação ou, em alguns casos, pelo setor privado. Essas sementes são cruciais, pois constituem a base da produção de sementes certificadas. Avaliamos, portanto, as capacidades do país, os dispositivos institucionais existentes e os mecanismos de certificação necessários para a produção e a gestão de EGS de qualidade.
“As sementes de primeira geração são cruciais, pois constituem a base da produção de sementes certificadas.”
A terceira etapa diz respeito à produção comercial de sementes. Analisamos se as empresas de sementes estão bem estabelecidas, funcionam de forma eficiente e são capazes de responder às necessidades dos agricultores. Avaliamos também o nível de sensibilização e de participação dos produtores, nomeadamente o papel do sistema de extensão agrícola: o seu dinamismo, os seus recursos e a sua capacidade de apoiar a adoção de sementes melhoradas.
Outro eixo diz respeito à distribuição e comercialização das sementes. Estudamos os circuitos de escoamento das sementes, desde a produção até aos agricultores, a eficácia das redes de distribuição, bem como a existência de instituições capazes de enquadrar ou regular esse processo. A garantia de qualidade constitui igualmente um elemento central da análise. Inclui o exame do quadro político, jurídico e regulamentar — leis, políticas e regulamentos que regem o setor de sementes — bem como dos mecanismos nacionais de planeamento e coordenação.
Foi com base nessa metodologia que avaliámos o desempenho do sistema de sementes nigeriano ao nível que mencionou. Convém, contudo, precisar que essa avaliação foi realizada por volta de 2019, há cinco ou seis anos. Desde então, o sistema de sementes da Nigéria evoluiu consideravelmente, e uma nova avaliação apresentaria provavelmente uma pontuação mais elevada.
Como é que a Nigéria se compara a outros países da África Ocidental e a países de outras regiões do continente onde a AGRA realizou avaliações semelhantes?
Na África Ocidental, a Nigéria apresenta desempenhos relativamente sólidos em matéria de políticas e regulamentação. O país dispõe dos quadros jurídicos necessários e de um ambiente regulamentar relativamente avançado para apoiar o funcionamento do sistema de sementes.
Obtém igualmente bons resultados na produção de sementes de primeira geração e na produção comercial de sementes. As empresas de sementes estão bem estabelecidas, operam de forma eficaz e beneficiam de um sistema ativo de garantia de qualidade, assegurando que as sementes colocadas no mercado são certificadas e estão em conformidade com as normas nacionais e internacionais.
Comparativamente, o Gana apresenta um desempenho ainda melhor. O seu quadro político e regulamentar obtém uma pontuação ligeiramente superior, em torno de 68%, contra 65% para a Nigéria, o que continua a ser uma diferença relativamente limitada.
Em contrapartida, a Nigéria apresenta um atraso ao nível dos mercados e da distribuição de sementes. O país obtém uma pontuação de cerca de 28% nesse domínio, contra quase 52% para o Gana. Isso reflete redes de distribuição mais sólidas no Gana, bem como uma defesa de interesses mais eficaz e um melhor envolvimento com as autoridades públicas para melhorar o acesso dos agricultores às sementes.
A comparação com a África Oriental, nomeadamente com o Quénia, evidencia outro contraste. O Quénia dispõe de um sistema de garantia de qualidade mais robusto, com inspeções realizadas dentro dos prazos, procedimentos de certificação claros e uma aplicação mais rigorosa da regulamentação.
No conjunto, cada país apresenta pontos fortes e fragilidades. O desempenho da Nigéria pode ser qualificado como médio, o que explica precisamente a importância da nova estratégia para o setor de sementes e do plano de investimento. Se as recomendações do Plano de Investimento para o Setor de Sementes forem implementadas de forma eficaz, o sistema de sementes nigeriano poderá registar uma melhoria significativa do seu desempenho nos próximos cinco anos.
Para além da pontuação global, quais são as principais fragilidades estruturais do sistema de sementes da Nigéria, identificadas pelo SeedSAT?
Quando analisámos a situação da Nigéria, um dos pontos mais críticos diz respeito ao planeamento e à coordenação a nível nacional. Várias instituições ligadas ao Ministério Federal da Agricultura e da Segurança Alimentar são responsáveis por diferentes intervenções relacionadas com sementes, mas as suas ações permanecem fragmentadas e insuficientemente coordenadas. Essas intervenções ganhariam em ser melhor organizadas e estruturadas.
Uma segunda grande fragilidade está relacionada com a garantia de qualidade. Como referi anteriormente, este componente apresenta uma pontuação de cerca de 38%, o que é baixo. Uma autoridade reguladora forte é indispensável, pois uma regulamentação frágil abre espaço para sementes contrafeitas e operadores pouco escrupulosos. Quando sementes falsas circulam no mercado, é, em última instância, a produtividade dos agricultores que é prejudicada.
“Quando sementes falsas circulam no mercado, é, em última instância, a produtividade dos agricultores que é prejudicada.”
Essas fragilidades ficaram claramente evidentes na avaliação e foram tidas em conta no Plano de Investimento para o Setor de Sementes. Para além dessas prioridades, outros componentes também requerem atenção especial, nomeadamente a melhoria varietal, a produção de sementes de primeira geração, os mercados e a distribuição de sementes, bem como a sensibilização e a participação dos agricultores.
Todos esses segmentos necessitam de apoios direcionados para alcançar um nível ótimo de desempenho. Só assim o sistema de sementes da Nigéria poderá desempenhar plenamente o seu papel no reforço do sistema alimentar nacional.
Concretamente, como é que o SeedTracker e o SeedCodex podem reduzir a exposição dos agricultores a sementes contrafeitas ou de má qualidade e contribuir para restaurar a confiança no sistema formal de sementes?
Na sequência da avaliação, foram envidados esforços significativos para reforçar a garantia de qualidade no setor de sementes da Nigéria. Foi nesse contexto que ferramentas como o SeedTracker e o SeedCodex foram introduzidas. Esses sistemas permitem uma rastreabilidade completa das sementes, desde as explorações onde são produzidas, passando pelas fases de inspeção e certificação, até à sua colocação no mercado.
A rastreabilidade constitui um pilar central da nossa colaboração com o governo nigeriano. Idealmente, cada país deveria dispor de um sistema digital de certificação que permita verificar se uma semente foi inspecionada e certificada, identificar a autoridade competente e garantir que não se trata de um produto contrafeito.
O SeedTracker e o SeedCodex são duas ferramentas digitais fundamentais para alcançar esse objetivo. A AGRA desempenhou um papel ativo na sua implementação, ilustrando assim o seu compromisso com o reforço do controlo de qualidade e da integridade do sistema nacional de sementes na Nigéria.
« Idéalmente, cada país deveria dispor de um sistema digital de certificação que permitisse verificar se uma semente foi inspecionada e certificada […] e assegurar que não se trata de um produto contrafeito. »
Como é que essas ferramentas serão implementadas nas zonas rurais?
É importante sublinhar que essas ferramentas são utilizadas principalmente pelo National Agricultural Seeds Council (NASC). Elas apoiam o processo de certificação, garantindo que apenas sementes certificadas cheguem ao mercado e que possam ser rastreadas. A nossa atenção está particularmente voltada para os pequenos agricultores, que constituem a maioria dos produtores em muitos países africanos e representam a espinha dorsal do setor agrícola.
Através dos serviços de extensão rural, asseguramos que esses agricultores tenham acesso a sementes certificadas e de alta qualidade. Além disso, em caso de dúvidas quanto à qualidade das sementes disponíveis no mercado, o SeedTracker permite rastrear lotes individuais. Cada embalagem de sementes possui uma etiqueta única, que possibilita verificar se o produto seguiu efetivamente o processo oficial de certificação.
Cerca de 65% do investimento total da Estratégia é destinado à seleção varietal e à garantia de qualidade. Do ponto de vista técnico e operacional, por que razão esses dois componentes oferecem os retornos mais elevados?
E que ganhos de produtividade podem ser razoavelmente esperados nos próximos anos, caso sejam plenamente implementados?
Como referido anteriormente, o plano de investimento identifica várias áreas prioritárias para financiamento. Isso não significa, contudo, que os outros componentes do sistema de sementes devam ser negligenciados. Ainda que os níveis de investimento variem entre os eixos, são necessárias ações de reforço em todos os oito pilares temáticos.
A seleção varietal é particularmente estratégica, pois constitui o ponto de partida de qualquer sistema de sementes. Quando um país dispõe de programas de melhoramento fracos, não consegue desenvolver variedades de qualidade que respondam às necessidades dos agricultores. Uma capacidade limitada de seleção aumenta igualmente a dependência de sementes importadas, o que, na ausência de uma regulação eficaz, pode favorecer a entrada de sementes contrafeitas no mercado.
“Uma capacidade insuficiente de melhoramento aumenta igualmente a dependência de sementes importadas, o que […] pode favorecer a entrada de sementes contrafeitas no mercado.”
Investir em programas de melhoramento é, portanto, essencial. A garantia de qualidade constitui a outra grande prioridade. O Estado desempenha um papel central ao assegurar que sementes certificadas e de elevada qualidade cheguem aos agricultores e ao impedir a circulação de produtos fraudulentos. Na Nigéria, essa missão cabe ao NASC, que tem registado avanços significativos no reforço das infraestruturas e no desenvolvimento das competências humanas. Embora a seleção varietal e a garantia de qualidade recebam uma atenção particular nas dotações orçamentais, os demais componentes do sistema de sementes não são, ainda assim, descurados.
Enquanto principal produtor agrícola da África Ocidental, como pretende a Nigéria alinhar a sua nova estratégia de sementes com os regulamentos harmonizados da CEDEAO em matéria de homologação varietal e certificação?
A estratégia fornece um roteiro claro para fazer evoluir o setor de sementes da Nigéria do seu estado atual para um nível mais avançado nos próximos cinco anos, enquanto o plano de implementação foi concebido para acompanhar essa transição. Como membro da CEDEAO, a Nigéria beneficia de quadros e regulamentos regionais que facilitam não apenas a circulação de sementes, mas também os procedimentos de homologação varietal à escala da África Ocidental. A estratégia não entrava nem complica esses esforços regionais.
Pelo contrário, complementa-os ao reforçar o sistema nacional de sementes, ao mesmo tempo que promove a harmonização regional. Os sistemas de sementes não podem funcionar de forma isolada, e a coordenação regional é indispensável.
“Os sistemas de sementes não podem funcionar de forma isolada, e a coordenação regional é indispensável.”
A facilitação do comércio transfronteiriço de sementes assenta na harmonização das leis e dos regulamentos. Por exemplo, uma variedade homologada no Gana pode ser reconhecida na Nigéria sem que seja necessário repetir todos os ensaios. A autoridade nacional pode limitar-se a avaliações de desempenho específicas, o que permite reduzir tanto os prazos como os custos associados à homologação. Assim, a estratégia e o respetivo plano de implementação apoiam o alinhamento a nível nacional e regional, com o objetivo global de promover um comércio de sementes eficiente e transparente, ao mesmo tempo que se impede a entrada de sementes contrafeitas ou de qualidade inferior nos mercados da região.
Para além da Nigéria e da África Ocidental, o que faz a AGRA à escala continental para reforçar os sistemas de sementes, nomeadamente em matéria de garantia de qualidade, resiliência climática e outros desafios relacionados com as sementes?
A AGRA está atualmente empenhada em liderar ações destinadas a reforçar os sistemas de sementes em vários países do continente. A nossa abordagem não se baseia em entrevistas pontuais com um número limitado de atores, nem em consultas restritas com as autoridades públicas. Pelo contrário, assenta em avaliações aprofundadas, baseadas em dados concretos, a partir das quais formulamos recomendações claras e operacionais.
Na Nigéria, por exemplo, essas recomendações foram partilhadas com todas as partes interessadas do setor de sementes, e cada uma delas foi atribuída a um parceiro de implementação claramente identificado, responsável pela sua execução. Esta organização favorece a responsabilização e a eficácia da implementação, estando todo o processo integrado no Plano de Investimento do Setor de Sementes do país.
Um dos principais alavancadores da intervenção da AGRA reside na utilização de financiamentos catalíticos, destinados a ajudar os países a desencadear rapidamente processos prioritários. Na Nigéria, esses fundos permitiram, nomeadamente, acelerar a homologação de variedades de elevado valor nutricional em várias cadeias estratégicas.
A AGRA apoia os investigadores e melhoradores para reduzir os prazos de colocação dessas variedades no mercado e promover a sua adoção pelos agricultores. A ação da AGRA não se limita ao aumento dos volumes de produção. A nutrição constitui um pilar central da nossa abordagem, com o objetivo de garantir sistemas alimentares que forneçam não apenas quantidades suficientes, mas também alimentos de qualidade nutricional.
A resiliência é outro eixo fundamental. Apoiamos o desenvolvimento e a homologação de variedades climaticamente inteligentes, tolerantes ao calor, à seca e à salinidade. Ao identificar essas variedades e apoiar os processos regulamentares, ajudamos os países a acelerar a sua difusão e a incentivar a sua adoção em larga escala.
Entrevista recolhida por Espoir Olodo
No coração do comércio africano, os portos continuam a ser penalizados por dados fragmentados e pouco comparáveis, que encarecem os custos logísticos e dificultam o investimento. Para contornar esta situação, o BAD está a implementar o African Ports Connectivity Project, uma iniciativa multilateral que visa harmonizar os padrões de dados e melhorar o desempenho portuário no continente. Manuel Ntumba, recentemente nomeado Coordenador do Projeto e Líder Regional de Dados do programa, apresenta os objetivos, as ferramentas e os impactos esperados para os portos, os corredores regionais e os investidores.
Agence Ecofin: O BAD está a implementar o African Ports Connectivity Project para harmonizar os padrões de dados e melhorar o desempenho portuário. Em que consiste concretamente esta iniciativa e quais são as principais disfunções que procura corrigir?
Manuel Ntumba: O African Ports Connectivity Project (APC-PP) enquadra-se numa lógica de transformação sistémica que visa corrigir um défice estrutural de governança de dados que afeta, há mais de vinte anos, a capacidade dos portos africanos de gerar externalidades logísticas fluidas, reduzir os seus custos operacionais marginais e apoiar modelos de financiamento mais competitivos.
Financiado pelo MCDF, hospedado pelo AIIB e implementado pelo BAD em parceria com a S&P Global-Market Intelligence e a CPCS, o projeto visa estabelecer uma arquitetura de dados interoperável e auditável que abranja mais de sessenta portos africanos. As fraquezas visadas — fragmentação da informação, heterogeneidade das definições, ausência de histórico registado, insuficiência de metadados e défices de auditabilidade — têm vindo a distorcer a modelação de desempenho, enviesar as análises de risco e aumentar os prémios de risco aplicados aos ativos portuários africanos.
"As fraquezas visadas têm vindo a distorcer a modelação de desempenho, enviesar as análises de risco e aumentar os prémios de risco aplicados aos ativos portuários africanos."
Este projeto multilateral procura, assim, promover uma infraestrutura de dados conforme os padrões internacionais de integridade de dados, garantia de risco e financiamento de infraestrutura. Isto implica a criação de um Port Data Book continental, de um portal digital seguro e de um Africa Port Index derivado das metodologias comprovadas da S&P Global-Market Intelligence, nomeadamente aquelas que fundamentaram o Container Port Performance Index (CPPI) 2020-2024, desenvolvido em colaboração com o Grupo do Banco Mundial. A ambição não é apenas padronizar os dados, mas criar um mecanismo de convergência onde as métricas operacionais se tornam comparáveis, auditáveis, metodologicamente documentadas e aptas a apoiar análises quantitativas avançadas, nomeadamente aquelas relacionadas com o pricing do risco logístico, os níveis de eficiência dos ativos e as condições de mobilização do capital concessional.
Foi nomeado Coordenador do Projeto e Líder Regional de Dados do APC-PP. Como recebe esta responsabilidade e qual será o âmbito exato da sua missão? Que resultados tangíveis podem ser esperados a curto prazo?
Recebo esta responsabilidade com um forte sentido de disciplina analítica e diplomacia técnica, consciente de que a qualidade do capital informacional condiciona hoje tanto o desempenho operacional como a estrutura do WACC, o cálculo dos prémios de risco e a sustentabilidade do financiamento de infraestruturas. Como Coordenador do Projeto e Líder Regional de Dados, o meu papel consiste em articular um quadro metodológico multilateral rigoroso com as realidades operacionais dos portos africanos, garantindo ao mesmo tempo que os processos de recolha, validação e auditabilidade estejam alinhados com as melhores práticas internacionais de governança de dados, garantia de dados e gestão de risco.
O âmbito inclui a conceção do modelo de dados, a estruturação dos indicadores-chave, o lançamento dos processos de data lineage e de qualidade, o acompanhamento técnico dos portos-piloto, a supervisão do Port Data Book e a coordenação técnica do Africa Ports Portal e do Africa Port Index.
A curto prazo, os resultados tangíveis incluirão a consolidação da governança do projeto, a finalização de um primeiro Port Data Book auditável, um portal operacional conforme as normas internacionais de segurança e compliance digital, bem como uma primeira versão do Index baseada nas metodologias da S&P Global e nos quadros analíticos do BAD. Estes entregáveis permitirão melhorar imediatamente a transparência informacional, reduzir as assimetrias de dados que complicam a due diligence dos financiadores e aumentar a previsibilidade dos ativos portuários africanos para os investidores institucionais.
Uma parte importante do seu mandato diz respeito à qualidade dos dados portuários. Quais são os obstáculos mais frequentes em termos de fiabilidade, comparabilidade e auditabilidade, e como o projeto pretende resolvê-los?
Os obstáculos identificados enquadram-se num tripé bem conhecido na governança de dados: fiabilidade insuficiente, comparabilidade limitada e auditabilidade fraca. Relativamente à fiabilidade, muitos portos ainda dependem de sistemas semi-manualizados, desprovidos de mecanismos robustos de controlo interno, expondo as séries estatísticas a uma variância descontrolada, incompatível com as abordagens quantitativas modernas usadas pelas instituições financeiras.
"Relativamente à fiabilidade, muitos portos ainda dependem de sistemas semi-manualizados, desprovidos de mecanismos robustos de controlo interno, expondo as séries estatísticas a uma variância descontrolada, incompatível com as abordagens quantitativas modernas usadas pelas instituições financeiras."
Quanto à comparabilidade, a ausência de um referencial continental impede a criação de
benchmarks credíveis e limita a construção de modelos econométricos capazes de refletir o desempenho operacional real dos portos. No que diz respeito à auditabilidade, a falta de documentação metodológica, metadados estruturados, protocolos de rastreabilidade e cadeias de responsabilidade formalizadas reduz a capacidade dos financiadores de realizar stress tests rigorosos, aumenta o custo de capital e eleva os requisitos de due diligence.
O projeto responde a estes desafios estruturando um dicionário de dados harmonizado, um glossário operacional, um sistema uniforme de metadados, processos padronizados de recolha e validação, bem como um quadro metodológico alinhado com os standards do BAD, da S&P Global e com as melhores práticas do setor financeiro em matéria de data assurance. Todo este sistema é apoiado por um reforço de capacidades direcionado, permitindo às equipas portuárias dominar progressivamente as abordagens de qualidade, verificação, documentação e rastreabilidade, transformando o dado num ativo estratégico e não numa variável de incerteza.
O programa abrange mais de oitenta (80) portos africanos. De que forma uma melhor conectividade e dados unificados podem transformar as cadeias logísticas, reduzir custos e reforçar a competitividade dos corredores regionais?
Um dado unificado funciona como um multiplicador de desempenho logístico, pois permite reduzir substancialmente as fricções operacionais e as incertezas que perturbam as cadeias de abastecimento. Num ambiente em que 80 a 90% dos fluxos comerciais africanos passam pelos portos, a fragmentação de dados provoca ineficiências que se traduzem em congestionamentos, tempos de espera imprevisíveis, custos logísticos elevados e maior volatilidade nas cadeias de valor. Uma infraestrutura de dados harmonizada permite antecipar congestionamentos, melhorar a resiliência multimodal, otimizar os fluxos e fornecer aos armadores sinais informacionais estáveis que influenciam a alocação da frota e as estratégias de atracagem.
"Uma infraestrutura de dados harmonizada permite antecipar congestionamentos, melhorar a resiliência multimodal, otimizar os fluxos e fornecer aos armadores sinais informacionais estáveis que influenciam a alocação da frota e as estratégias de atracagem."
Para os corredores regionais, a transparência informacional melhora a "credibilidade do corredor" ao reduzir assimetrias de informação e fortalecer a capacidade dos governos de estruturar financiamentos concessionais ou PPPs atrativos. Dados fiáveis e harmonizados permitem também reduzir custos logísticos – por vezes na ordem dos 20 a 30% consoante o corredor – diminuindo os pontos de fricção operacionais, otimizando a gestão de ativos e melhorando a perceção do risco pelos investidores.
Assim, o dado torna-se um determinante central da competitividade dos corredores e um instrumento de sinalização para a mobilização de capital.
O workshop de Abidjan, em julho de 2024, definiu várias prioridades, incluindo o Port Data Book, o portal web seguro e o Africa Port Index. Como devem estas ferramentas responder às necessidades concretas das autoridades portuárias e dos Estados?
O workshop de Abidjan criou um alinhamento institucional determinante, estabelecendo prioridades documentais e tecnológicas que traduzem uma visão estratégica em dispositivos operacionais robustos. O Port Data Book constitui uma consolidação sistémica das capacidades, desempenhos e características técnicas dos portos, oferecendo aos Estados, investidores e armadores uma base documental rigorosa, auditável e comparável. O portal seguro representa a espinha dorsal digital do projeto, garantindo a recolha contínua de dados de forma segura e conforme os requisitos internacionais de cibersegurança, confidencialidade e resiliência operacional.
O Africa Port Index, baseado nas metodologias da S&P Global, constitui uma ferramenta objetiva de benchmarking que, longe de ser punitiva, promove a melhoria contínua, otimização de investimentos e redução dos riscos de desempenho. Estas ferramentas oferecem aos Estados uma capacidade reforçada para alinhar políticas portuárias, estratégias de corredores e pedidos de financiamento multilateral com uma base informacional precisa, transparente e auditada, reduzindo o risco de decisões baseadas em dados aproximados.
O financiamento do MCDF e a integração do projeto na AIIB adicionam um quadro multilateral exigente. Como esta arquitetura institucional influencia a implementação, os standards e a transparência esperada das autoridades portuárias?
O financiamento do MCDF, alojado na AIIB, introduz um quadro normativo caracterizado por elevada disciplina institucional, refletindo as melhores práticas internacionais em governança, gestão de risco, transparência e cibersegurança. A subvenção de cerca de 2 milhões de dólares inclui exigências rigorosas de reporting, controlo interno, documentação e conformidade que obrigam as autoridades portuárias a reforçar significativamente os seus dispositivos institucionais. Esta arquitetura impõe uma rigorosa metodologia em termos de data lineage, qualidade, verificação e rastreabilidade, alinhando os portos africanos com os standards utilizados por investidores internacionais e bancos de desenvolvimento.
Embora exigente, esta estrutura atua como catalisador da modernização institucional, melhorando a perceção de risco, reforçando a credibilidade dos ativos portuários e facilitando o acesso a financiamentos adicionais – nomeadamente para projetos de infraestruturas com elevada intensidade de capital. O quadro MCDF-AIIB torna-se assim um mecanismo estabilizador, reduzindo a incerteza percebida pelos financiadores e acelerando a convergência das práticas portuárias africanas para normas globais.
A construção de uma linguagem comum de dados continua a ser um desafio, especialmente com níveis de maturidade digital muito distintos entre os portos. Que abordagens estão previstas para incentivar a adoção destes standards e apoiar os portos piloto?
De que forma a sua experiência é uma vantagem para liderar esta transição?
A adoção de uma linguagem comum exige uma abordagem progressiva, diferenciada e diplomáticamente calibrada, uma vez que os gaps de maturidade digital entre portos podem ser significativos. Trabalhamos em estreita colaboração com associações regionais de gestão portuária, para assegurar uma intermediação institucional coerente e um alinhamento gradual dos standards. A metodologia consiste em definir um núcleo de indicadores essenciais acessível a todos os portos, e desenvolver módulos avançados para aqueles com capacidades digitais mais maduras. Os portos piloto beneficiam de acompanhamento intensivo, incluindo formação, suporte técnico, documentação integrada, reforço de capacidades e mecanismos de peer-learning que promovem a difusão orgânica das boas práticas.
A minha experiência representa uma vantagem estratégica para liderar esta transição. O meu percurso em organizações multilaterais como o GEF/FEM, o Banco Mundial e agências da ONU, bem como trabalhos com Airbus Intelligence, GIZ/BMZ, EU-Africa Joint Satellite Navigation Programme e outros parceiros institucionais relevantes, permitiu-me integrar abordagens complexas de governança, conformidade, gestão de risco, sistemas de dados e avaliação de projetos de alta intensidade de capital.
Sob a liderança do nosso Governing Board – presidido por Sua Excelência Igor Luksic (antigo Primeiro-Ministro de Montenegro e antigo ESG Lead da PwC), Sua Excelência Piotr Trabinksi (antigo Diretor Executivo do FMI e antigo Conselheiro Especial do Banco Mundial), e Sua Excelência Pamela Gidi (ex-Ministra das Telecomunicações do Chile e antiga Vice-Presidente da AT&T) – a Tod’Aérs Global Network [TGN] aconselha instituições públicas, setor privado e governos em políticas de desenvolvimento, inovação tecnológica, digitalização e geoestratégia global, através da Global Development Policy Initiative.
Como Administrador (Managing Partner) da Tod’Aérs Global Network, desenvolvi também experiência em diplomacia técnica, coordenação interinstitucional e modelação de riscos, permitindo criar quadros operacionais robustos que respondem simultaneamente às expectativas dos financiadores e às restrições dos portos. O objetivo final é transformar o dado portuário africano num ativo estratégico sustentável, gerador de confiança, previsibilidade e competitividade.
Se a revelação de uma dívida oculta de dimensão inédita preocupou logicamente os mercados e o FMI, uma análise detalhada dos fundamentos mostra que o Senegal não caminha para um incumprimento da dívida. O país atravessa uma grave crise de governação, mas dispõe de ativos reais e de alavancas financeiras sólidas para transformar este impasse contabilístico numa retoma económica.
Foi um verdadeiro choque para os observadores económicos em Dacar e em Washington nos últimos meses. A revelação pelo FMI de uma dívida pública real que poderá atingir 132% do PIB, impulsionada por uma dívida oculta estimada em 16% do PIB, fez temer o pior.
O chefe de missão do Fundo chegou mesmo a afirmar que nunca tinha “visto uma dívida oculta desta magnitude” em África. No entanto, olhando mais de perto, o pânico não se justifica. Se os números são vertiginosos, a própria estrutura dessa dívida e a natureza dos credores contam uma história muito mais matizada: a de um país que investiu a um ritmo forçado, ao preço de uma opacidade censurável, mas que não se encontra em falência estrutural.
Milhares de milhões invisíveis… para infraestruturas bem reais
Ao contrário de outros escândalos financeiros africanos recentes, em que a dívida oculta financiava equipamentos militares fantasmas ou montagens offshore duvidosas, o caso senegalês parece resultar de uma febre de investimento mal contabilizada. A análise dos dados do Finance for Development Lab (FinDevLab) é clara: salvo no ano de 2023, a maior parte dessa dívida oculta não corresponde a “projetos secretos”, mas a desembolsos não declarados ligados a projetos de infraestruturas conhecidos e aprovados.
Estamos perante uma grande crise de transparência orçamental, uma falência dos mecanismos de controlo, mas não perante uma evaporação de capitais.
Em termos simples, o dinheiro foi gasto, mas os ativos existem. Estradas, projetos energéticos, infraestruturas de desenvolvimento: esta dívida tem uma contrapartida física potencialmente geradora de crescimento futuro. Trata-se de uma distinção fundamental para os investidores: o passivo do Estado senegalês aumentou, mas o seu ativo também se reforçou.
Maio de 2026: o “muro da dívida” é uma passagem estreita, mas transponível
Outra grande preocupação diz respeito ao calendário. Os analistas apontam para uma duplicação do serviço da dívida em 2026, passando de 1,1 mil milhões de dólares em 2025 para mais de 2,2 mil milhões de dólares. Dito assim, o choque parece intransponível. No entanto, os dados brutos do Banco Mundial (DSSI) revelam que esse risco está extremamente concentrado.
Não se trata de uma asfixia generalizada ao longo de todo o ano, mas de um pico único e bem definido: um vencimento maciço de cerca de 1,1 mil milhões de dólares em maio de 2026.
Esse montante está ligado sobretudo aos eurobonds. Em finanças, um risco identificado, datado e quantificado é gerível. Esta concentração permite às autoridades senegalesas evitar uma reestruturação global e dolorosa de toda a dívida. O objetivo é agora claro: preparar uma operação de engenharia financeira direcionada (recompra antecipada ou exercício de gestão de passivos) para suavizar essa maturidade específica. O “muro” de maio de 2026 pode ser contornado se as negociações começarem atempadamente.
A maturidade inesperada do mercado regional
Por fim, o receio de um contágio regional, nomeadamente no setor bancário marfinense, foi largamente exagerado. Uma nota recente da agência de notação S&P Global Ratings veio contrariar os rumores alarmistas. Embora os bancos da Costa do Marfim detenham efetivamente uma parte significativa da dívida senegalesa, atuam frequentemente como simples intermediários (“gateway”) para investidores internacionais.
Esta realidade demonstra uma maturidade inesperada do mercado da UEMOA. Longe de ser um espaço fechado e frágil, a praça financeira regional é capaz de intermediar fluxos globais e de desempenhar um papel sofisticado de amortecedor. O sistema bancário dispõe de fundos próprios suficientes para absorver turbulências, e os mecanismos de solidariedade do BCEAO continuam a ser um baluarte credível contra o risco sistémico.
A hora da responsabilidade política
O Senegal não está, portanto, encurralado. Beneficia ainda de uma base de credores diversificada, onde o apoio inabalável dos grandes financiadores multilaterais (FMI, Banco Mundial) convive com parceiros bilaterais variados (França, China, Kuwait). O país não se encontra isolado diplomaticamente.
O diagnóstico é claro: o paciente senegalês sofre de uma crise de crescimento mal controlada e de uma governação orçamental falhada. Mas os seus órgãos vitais — as infraestruturas, o seu lugar na finança regional e a confiança dos seus parceiros de longo prazo — permanecem intactos. A bola está agora do lado dos decisores políticos: se conseguirem restaurar a transparência e implementar as reformas técnicas necessárias, a “falência” anunciada permanecerá uma profecia não concretizada.
Idriss Linge
Na Nigéria, como em muitos países africanos, a qualidade das sementes continua a ser um dos principais gargalos para a produtividade de culturas alimentares como o arroz e o milho. Enquanto o país mais populoso de África procura aumentar a sua oferta para satisfazer a procura atual e futura, o fortalecimento e desenvolvimento de uma indústria de sementes sólida tornou-se uma prioridade para o governo.
No final de novembro, com o apoio da Aliança para uma Revolução Verde em África (AGRA), o governo lançou uma estratégia e um plano de investimento dedicados a este segmento. Em entrevista à Agência Ecofin, Esther Ibrahim, responsável de programa da AGRA na Nigéria desde 2017, fala sobre o envolvimento da organização na elaboração desta folha de rota, o seu lançamento, bem como outras iniciativas que visam a cadeia de valor das sementes no país.
Esther Ibrahim, responsável de programa da AGRA na Nigéria
Agência Ecofin (AE): O que faz concretamente a AGRA no setor agrícola na Nigéria, e mais especificamente no segmento das sementes?
Esther Ibrahim (EI): Começo por dizer que somos uma organização cuja visão é apoiar os agricultores, colocando-os no centro dos nossos programas. Trabalhamos com diversos parceiros ao longo da cadeia de valor — desde instituições públicas a investigadores e atores privados — para mudar a forma de cultivar, garantindo que a agricultura se torne uma atividade económica sustentável, e não apenas uma forma de produzir alimentos.
Na AGRA, acreditamos que um sistema de sementes sólido é fundamental, assim como práticas agrícolas sustentáveis, boas políticas públicas, um mercado inclusivo, comércio e financiamento. Para aumentar de forma sustentável a produtividade dos agricultores e conectá-los aos mercados globais, tudo começa com a semente. Costumamos dizer que 50% da produtividade depende da qualidade da semente. Se usar sementes de qualidade, resistentes ao clima e nutritivas, resolve pelo menos metade dos problemas. Sem boas sementes, perde-se tempo mesmo adquirindo outros insumos.
A AGRA desempenha, portanto, um papel importante no setor de sementes da Nigéria. Apoiamo vários atores, desde instituições a melhoradores, para fortalecer competências necessárias à melhoria varietal. Também trabalhamos para garantir políticas adequadas que apoiem o crescimento do sistema de sementes do país.
Falando em políticas públicas, no final de novembro a Nigéria lançou uma nova Estratégia e Plano de Investimento para o setor de sementes. Como contribuiu a AGRA para a elaboração deste quadro?
A AGRA teve um papel significativo. Desde 2016 apoiamos o Conselho Nacional de Sementes Agrícolas (NASC). Entre 2016 e 2020, por exemplo, colaborámos com eles na atualização da Lei Nacional de Sementes, adotada por decreto em 2019. Este trabalho envolveu modernizar o quadro legal para ensaios oficiais de sementes, certificação, controlo de qualidade, comercialização, comércio e utilização das sementes.
Também abrangeu a transposição do regulamento harmonizado de sementes da CEDEAO, estabelecimento de regras claras para a participação do setor privado na produção e certificação de sementes — incluindo gestão e licenças — e a reorganização do NASC para fortalecer o desenvolvimento do sistema de sementes.
Foi criado um comité de registo e aprovação de variedades para supervisionar a autorização nacional de novas variedades. A AGRA contribuiu para o desenvolvimento de um portal online para gerir procedimentos de aprovação e produção de sementes de primeira geração, resolvendo problemas de disponibilidade e acessibilidade para pequenos produtores. Também participámos na atualização do catálogo nacional de sementes, que deve ser revisto regularmente, conforme os regulamentos da CEDEAO.
Com este conjunto de ações, ajudámos a criar um quadro jurídico completo. A AGRA não faz todo o trabalho no terreno; parceiros chave agora participam ativamente. A estratégia e o plano de implementação fornecem uma folha de rota para trabalhar com diferentes atores e enfrentar os desafios persistentes do setor.
A Estratégia identifica várias intervenções prioritárias ao longo da cadeia de valor das sementes. Quais são as primeiras ações previstas?
O plano lançado em Abuja, no final de novembro, concentra-se primeiro em alcançar os objetivos de produção de sementes para as principais culturas, como milho, arroz, sorgo, feijão-fradinho, soja e amendoim, aumentando simultaneamente a proporção de sementes certificadas. Por exemplo, o objetivo é aumentar a utilização de sementes certificadas de milho de 50% para 70%, e a do arroz de 44% para 60%. Progressos semelhantes são esperados para outras culturas prioritárias, como o amendoim e o sorgo.
Uma das prioridades centra-se, portanto, no desenvolvimento de modelos de financiamento para empresas de sementes. A AGRA já colabora com a Sahel Consulting para apoiar a Seed Entrepreneurs and Development Association of Nigeria (SEEDAN), que reúne as empresas de sementes privadas na Nigéria. Juntos, ajudamos a implementar modelos sustentáveis e a fortalecer os sistemas de governança. Há poucos dias, o plano estratégico da SEEDAN foi validado, posicionando a associação para desempenhar um papel mais estruturante, defender melhor os interesses do setor e promover mecanismos de financiamento para as empresas de sementes.
Outra prioridade diz respeito ao fortalecimento das redes de distribuição e à profissionalização das empresas de sementes. Quanto ao custo, o investimento necessário para o plano é estimado em 2,48 mil milhões de nairas, cerca de 1,7 milhão de USD. A melhoria varietal e a homologação representam cerca de 34% do orçamento, refletindo a sua importância estratégica. O ciclo que vai da seleção até à comercialização tem sido tradicionalmente longo, entre 7 e 10 anos. Graças às intervenções direcionadas da AGRA e de outros parceiros, este prazo foi reduzido para cerca de 3 anos. Os esforços continuam para acelerar ainda mais o processo, especialmente para variedades de alto rendimento e elevado valor nutricional.
Também trabalhamos na garantia de qualidade, outro domínio de investimento importante, que representa cerca de 31% do orçamento, pois a qualidade das sementes é fundamental para o desempenho do sistema. A AGRA já colaborou com o NASC para fortalecer os mecanismos de controlo de qualidade, e esta parceria continua. Uma ferramenta chave é o sistema electrónico de rastreabilidade de sementes, SeedCodex, que permite o acompanhamento através de códigos únicos, semelhante aos sistemas utilizados no setor farmacêutico. Permite aos compradores e reguladores verificar qual empresa produziu um determinado lote, facilitando a resolução de problemas de qualidade.
No geral, o plano visa garantir tanto a disponibilidade de variedades melhoradas como a integridade da qualidade das sementes, de modo a lançar as bases para um setor de sementes nigeriano mais sólido.
A formação dos agricultores, a sensibilização e os serviços de extensão de proximidade desempenham frequentemente um papel decisivo na adopção de sementes certificadas. Que mecanismos ou abordagens prevê a Estratégia para reforçar a sensibilização dos produtores e incentivar o uso de sementes certificadas?
De facto, a tecnologia está disponível nos laboratórios. Mas as sementes não têm pernas para ir onde são necessárias. É necessário um mecanismo para as levar até aos pequenos produtores, que representam 80% dos agricultores nigerianos. Este é precisamente o papel da extensão agrícola, que permite que as inovações provenientes dos centros de investigação cheguem onde estão os agricultores.
Neste sentido, existe uma sinergia com parceiros para promover o modelo de aconselhamento comunitário. Trata-se de uma parceria público-privada implementada com o governo federal e atores privados, para colmatar o défice de extensão.
Segundo o Serviço Nacional de Extensão Agrícola e Ligação à Investigação (NAERLS), a proporção de agente de extensão por família agrícola era de 1 para 6000 em 2021, o que continua largamente insuficiente. Através do modelo comunitário, tentamos reduzir esta lacuna e melhorar a situação nos estados onde atuamos, como Kaduna e Niger. Mais amplamente, trabalhamos com o governo nigeriano para que a extensão receba todo o apoio necessário, de modo a difundir as tecnologias diretamente junto dos agricultores. Guias de formação para diferentes culturas já foram digitalizados, sublinhando a importância da utilização de sementes melhoradas para milho, arroz, feijão-fradinho, soja, tomate ou mandioca, em colaboração com os nossos parceiros.
Também reforçámos as capacidades dos conselheiros comunitários em parceria com o NAERLS, a Associação Sasakawa para África (SAA), e várias empresas de sementes privadas, como a Premier Seed. Estes parceiros produzem agora sementes de qualidade e expandem gradualmente este modelo para outros estados da Nigéria. Continuaremos a trabalhar para construir um sistema robusto de distribuição de proximidade, que permanece uma prioridade.
Por exemplo, a Premier Seed mobiliza atualmente cerca de 70 jovens na produção e multiplicação de sementes, e mais de 80 como promotores rurais. Estes conselheiros, formados pelo NAERLS e integrados na rede de distribuição da Premier Seed, estão constantemente no terreno. Este modelo já não se limita a uma única empresa, e continuamos a colaboração com vários atores para fortalecer este quadro de parceria público-privada.
Os investimentos em laboratórios de ensaio, infraestruturas de garantia de qualidade e redes de distribuição têm sido determinantes para o fortalecimento da indústria de sementes em vários países africanos. Que melhorias ou investimentos específicos estão previstos na Nigéria para reforçar o controlo de qualidade, reduzir a contrafação e melhorar o acesso a sementes certificadas?
EI: Devo dizer que este é um aspeto importante do nosso envolvimento no terreno. Em termos de infraestruturas, a AGRA apoiou o NASC na modernização do seu laboratório de certificação e de dois laboratórios regionais satélite. Estes investimentos permitiram-lhe obter a acreditação da Associação Internacional de Testes de Sementes (ISTA). Com a chegada de novas tecnologias, serão necessárias atualizações regulares, mas até agora a acreditação foi mantida e o NASC continua os seus esforços em conformidade e garantia de qualidade.
A Nigéria também se tornou, em março de 2025, o 80.º membro da União Internacional para a Proteção das Obtenções Vegetais (UPOV), graças aos progressos realizados no fortalecimento do setor de sementes nacional, com o apoio da AGRA e de outros intervenientes em colaboração com o NASC. Estamos a melhorar a regulamentação das sementes com a publicação do quadro de proteção das variedades (PVP) e a elaboração de procedimentos mais claros para certificação, controlos de importação e exportação e homologação de variedades, em conformidade com as regulamentações da CEDEAO. As iniciativas em curso através da plataforma Seed Connect visam harmonizar os processos, reduzir os gargalos e acelerar o comércio de sementes na região.
No que diz respeito à contrafação, realizámos um estudo de viabilidade que confirmou a presença de sementes fraudulentas no mercado, mas várias medidas de mitigação já estão em vigor. O Seed Codex, um sistema eletrónico de marcação e rastreabilidade, é agora aplicado a todos os sacos de sementes certificadas. Diferentes tipos de etiquetas são utilizados para vegetais, cereais e embalagens de 2, 5 ou 10 quilos, facilitando a autenticação pelos agricultores. O NASC realiza também inspeções de mercado e levou a cabo operações em lojas de agro-fornecimentos que vendiam sementes mal etiquetadas ou não certificadas.
Graças ao sistema de informação de gestão (MIS), o NASC consegue comparar a produção anual declarada por uma empresa com os volumes realmente observados no mercado. Se uma empresa declara 10 toneladas, mas circulam 20 toneladas, é imediatamente aberta uma investigação. Creio que este sistema, aliado ao Seed Codex, limita consideravelmente os riscos de fraude.
Quais são os principais desafios operacionais que antecipam na implementação da Estratégia?
Em termos organizacionais, o NASC liderará o processo. Possui escritórios nas seis zonas agroecológicas do país e é a principal agência responsável por coordenar e acompanhar a implementação da Estratégia. Trabalhará em estreita colaboração com a SEEDAN, o Ministério Federal da Agricultura e Segurança Alimentar, os centros do Grupo Consultivo para a Investigação Agrícola Internacional (CGIAR) e outros intervenientes privados. É um esforço coletivo que exige plena colaboração de todo o ecossistema.
Estas modalidades de implementação da Estratégia foram apresentadas e discutidas durante a 8.ª edição da conferência SeedConnect Africa, em Abuja, onde foi oficialmente lançada. As partes interessadas propuseram também hospedar o plano de investimento no site do NASC, ou até no da AGRA, para facilitar o acesso. Creio que a advocacia desempenhará um papel essencial, nomeadamente para aumentar os orçamentos públicos destinados à agricultura, fortalecer a SEEDAN e a plataforma nacional do setor de sementes, de modo a melhor representar o setor privado, e promover a utilização de ferramentas de autenticação como o Seed Codex, o Seed Tracker desenvolvido pelo IITA (Instituto Internacional de Agricultura Tropical), bem como outros sistemas digitais que serão integrados num sistema unificado de gestão de sementes.
Se quisermos transformar de forma sustentável o sistema agroalimentar, devemos dispor de um setor de sementes eficaz na Nigéria.
O plano de investimento deve servir como instrumento estratégico para o NASC atrair financiamentos para o setor de sementes. A AGRA continuará a fornecer apoio técnico para garantir uma implementação eficaz. Devo acrescentar que o trabalho sobre o sistema de sementes não começa do zero. Já existem colaborações, ferramentas e várias iniciativas em curso que abordam diferentes aspetos do sistema. Reforçar a coordenação e evitar duplicações será essencial para construir um sistema de sementes coerente e eficiente.
Em resumo, se quisermos transformar de forma sustentável o sistema agroalimentar, devemos dispor de um setor de sementes eficaz na Nigéria. A semente é o fundamento da agricultura. Por isso, devemos garantir que este componente essencial do setor agrícola esteja plenamente operacional.
Entrevista conduzida por Espoir Olodo.
No Zimbabué, o setor mineiro contribui com 80% das receitas de exportação e com 19% das receitas públicas do Estado. Uma contribuição que pode ainda aumentar nos próximos anos, numa altura em que o país implementa reformas para elevar os rendimentos deste setor a 12 mil milhões de USD.
Na segunda-feira, 8 de dezembro, a presidência zimbabueana procedeu à demissão de Winston Chitando do cargo de ministro das Minas, após mais de um ano de funções. A informação, comunicada pelo secretário do gabinete presidencial, Martin Rushwaya, foi acompanhada da nomeação de Polite Kambamura (foto) para lhe suceder.
Segundo a imprensa local e internacional, incluindo a Bloomberg, as razões para a revogação do mandato de Winston Chitando não foram especificadas. No entanto, este desenvolvimento surge poucos dias depois da apresentação de um projeto que visa instaurar, a partir de 2026, uma taxa de regalía de 10% sobre o ouro, destinada a reforçar as receitas públicas num contexto de mercado em alta.
Uma medida que já suscitou preocupações entre os atores do setor, com a Zimbabwe Miners Federation (ZMF) a considerar que poderá travar os investimentos. Seja como for, Polite Kambamura, até aqui vice-ministro das Minas, assume agora a liderança de um setor essencial para a economia zimbabueana. De acordo com a Câmara das Minas, a indústria mineira representou 80% das exportações e 19% das receitas públicas do país em 2023.
Um peso que deverá aumentar, numa altura em que Harare ambiciona elevar para 12 mil milhões de USD os rendimentos gerados pelo setor. Inicialmente previsto para 2023, este objetivo ainda não foi alcançado, tendo as receitas atingido apenas 5,4 mil milhões de USD em 2024. Reformas semelhantes à mencionada taxa de 10% sobre o ouro foram igualmente anunciadas nos últimos anos para estimular o crescimento do setor.
É o caso, por exemplo, dos incentivos relacionados com o desenvolvimento de capacidades de transformação local do lítio, com destaque para a suspensão, anunciada este ano, das exportações desta matéria-prima sob forma de concentrado a partir de janeiro de 2027.
Resta saber se a política de Kambamura seguirá a mesma linha que a de Chitando. A adoção da taxa de 10%, em análise no Parlamento, é já um dossiê importante que terá de supervisionar nas próximas semanas. Note-se que, para além do lítio e do ouro, o Zimbabué é também um produtor de destaque de metais do grupo da platina e de diamantes.
Aurel Sèdjro Houenou
Inteligência Artificial em África: entre potencial e pragmatismo
Enquanto os investimentos em inteligência artificial explodem globalmente, a África ainda procura o seu modelo, dividida entre um potencial demográfico imenso e restrições estruturais persistentes. O custo da conectividade, a fraca capacidade de computação disponível e a escassez de dados locais de qualidade retardam a adoção de tecnologias avançadas. No entanto, essas limitações deram origem a um fenômeno notável: soluções frugais, otimizadas, concebidas em contextos de escassez, mas capazes de rivalizar com modelos internacionais. À frente da Zindi, primeira plataforma panafricana de competições de ciência de dados, Celina Lee observa como a prática regular, o aprendizado por projetos reais e a criação de redes de talentos podem acelerar a profissionalização de um setor ainda emergente.
Em entrevista à Agência Ecofin, durante a Cimeira sobre Transformação Digital realizada em Cotonou, meados de novembro, ela analisa os alavancadores essenciais para o desenvolvimento do mercado africano de IA — estruturação de dados, capacitação, apoio público — e explica por que o continente não precisa replicar grandes modelos como o ChatGPT para inovar de forma eficiente.
Agência Ecofin: A economia digital africana está avançando, mas a adoção ainda é limitada pelo alto custo de dados, smartphones e crédito. Na sua experiência na Zindi, até que ponto essas barreiras restringem o surgimento de talentos em IA?
Celina Lee: Na Zindi, temos hoje quase 100.000 usuários de todo o continente. Eles participam de competições baseadas em problemas reais e desenvolvem soluções de IA. Mas o custo da conectividade e a potência de computação são obstáculos reais.
Por exemplo, lançamos recentemente uma competição usando vídeos de rotatórias para analisar o comportamento do tráfego. Mesmo comprimido, o conjunto de dados era enorme, com centenas de gigabytes. Para muitos jovens africanos, baixar esse volume é simplesmente muito caro. Os dados são caros em relação à renda média, e ter acesso a uma máquina potente também é.
No entanto, esse contexto gera um efeito inesperado: ele incentiva os jovens a desenvolver abordagens extremamente inovadoras e eficientes. Em um concurso realizado com o governo do México para mapear estabelecimentos informais via imagens de satélite, os modelos propostos pela comunidade africana foram muito mais leves e otimizados do que os inicialmente utilizados.
Onde outros precisavam de grandes capacidades de computação, os data scientists africanos encontraram soluções engenhosas que consumiam muito menos recursos.
“18% dos usuários quenianos conseguiram oportunidades profissionais graças à Zindi.”
Vocês conseguiram medir o impacto da Zindi na empregabilidade e acesso a oportunidades globais?
Celina Lee: Publicamos um relatório em parceria com o governo do Quénia, analisando o perfil e trajetória de nossos usuários no país. Constatou-se que 18% conseguiram oportunidades profissionais graças à Zindi. Também percebemos que participar de pelo menos quatro competições aumenta significativamente as chances de recrutamento.
No nível panafricano, 85% dos usuários relatam ter adquirido novas competências que melhoraram sua carreira ou progressão profissional. Isso valida a ideia de que prática regular e exposição a problemas reais aceleram de fato a capacitação.
“IA não é a resposta para tudo: é preciso partir do problema econômico, não da tecnologia.”
Muitas empresas africanas ainda hesitam em adotar IA devido à baixa maturidade digital e infraestrutura fragmentada. Quais casos de uso realistas podem gerar valor para PME, especialmente em agricultura, finanças ou logística?
Celina Lee: Observo que é essencial começar pelo problema de negócio, não pela tecnologia. Em alguns casos, a solução será IA; em outros, não. É preciso sair da ideia de “colocar IA em tudo”.
Para empresas com baixa maturidade digital, o primeiro passo pode ser ajudar os funcionários a usar ferramentas como ChatGPT para ganhar eficiência em tarefas diárias: redação, análise, marketing, relatórios financeiros etc.
Em seguida, há soluções já integradas em softwares existentes, acessíveis por licenças. Só em estágios mais avançados a PME deve considerar integrar IA no núcleo do modelo de negócio.
O que me impressiona nas empresas africanas é o pragmatismo: adotam tecnologia apenas quando gera valor direto e mensurável. Não se deve empurrar a IA “por princípio”, mas apoiar uma progressão gradual baseada em necessidades reais.
“A África não precisa replicar o ChatGPT: modelos menores e especializados podem ser mais eficientes.”
A África sofre com escassez de dados locais de qualidade, limitando a inovação. Como construir um ecossistema de dados ético, compartilhado e em larga escala? Quem deve liderar: governos, setor privado ou organismos regionais?
Celina Lee: Na Zindi, já organizamos mais de 500 competições, todas com dados locais, majoritariamente africanos. Isso mostra que a maioria dos dados úteis a uma empresa vem da própria empresa. Por exemplo, pode treinar modelos em históricos internos, sem depender de dados externos.
Para modelos generalistas, como grandes modelos de linguagem, a lógica muda: eles exigem enormes volumes de dados diversificados. Poucas línguas africanas têm corpora digitais suficientes.
Para um ecossistema de dados africano coerente, é necessária colaboração estruturada: governos para normas éticas, empresas para gerar e compartilhar dados setoriais, e organismos regionais para padronizar e garantir interoperabilidade.
Muitos pensam que é preciso gigantescos datasets para treinar modelos performantes. Na realidade, IA não se resume a grandes modelos generalistas. Uma PME pode criar um modelo mais simples, limitado em tarefas, mas muito eficaz. Observamos na Zindi forte crescimento de small language models: modelos compactos para usos específicos, exigindo menos dados e capacidade computacional.
Essa tendência é particularmente interessante para a África: permite inovar sem grandes infraestruturas, adaptando-se às realidades locais. Pequenos modelos especializados podem ser mais eficazes que replicar ChatGPT.
“Sim, a África pode criar seus próprios modelos: o caminho realista passa por hybrid e open source.”
Alguns governos querem criar modelos africanos “soberanos”. É economicamente realista ou apenas simbólico?
Celina Lee: Não é apenas simbólico: é possível, desde que haja abordagem pragmática. Exemplo: Nigéria lançou o N-ATLAS, modelo multilingue cobrindo cinco línguas nigerianas, open source.
Eles não treinaram do zero com gigantesco corpus; usaram modelo aberto, Llama, e ajustaram com dados locais menores. Funciona.
Há um continuum: grandes modelos fundacionais difíceis de reproduzir hoje na África, e pequenos modelos especializados de alto desempenho. O desafio é achar o ponto ótimo nesse espectro.
Discussões surgem sobre modelo fundacional em suaíli, língua com corpus maior que muitas outras. Alguns países, como Benim, coletam dados de voz para desenvolver modelos adaptados. O trabalho já começou.
O importante é alinhar com usos concretos: inclusão linguística, serviços públicos, agricultura, educação. Assim, serão úteis e sustentáveis.
“Para reter talentos, é preciso um mercado local de IA real.”
Zindi ajuda a emergir talentos, mas há risco de fuga de cérebros. Como reter os melhores data scientists?
Celina Lee: Primeiro, é preciso ser realista: se um jovem tem boa oportunidade, deve aproveitá-la. O problema não é que saiam, mas que o mercado local não oferece oportunidades suficientes.
Governos devem investir no ecossistema: apoiar startups, incentivar P&D, criar programas para formar e integrar graduados. O setor privado hesita em assumir riscos, seja em IA ou em capacitar jovens iniciantes.
Se os Estados criam caminhos claros para emprego, os jovens ficam. Eles querem construir em casa, só precisam de um mercado para isso.
Se o continente tivesse conectividade confiável, dispositivos acessíveis, dados de qualidade e competências digitais básicas, o que poderia alcançar nos próximos 10 anos?
Celina Lee: Os ganhos seriam enormes. O continente tem energia, criatividade e inovação. Jovens africanos resolvem problemas reais, muitas vezes em condições difíceis, esperando apenas que o ambiente permita avançar.
Com boa conectividade, serviços acessíveis e eletricidade, o potencial é ilimitado. Já vimos no Quénia e Nigéria que ecossistemas podem emergir rápido quando apoiados. A IA seguirá trajetória similar. África pode inventar aplicações impossíveis em outros lugares devido às suas realidades únicas.
“Agricultura é o setor onde IA pode ter impacto mais imediato.”
Quais setores devem ser prioridade para IA nos próximos cinco anos?
Celina Lee: Agricultura lidera: previsão de safras, gestão de doenças, otimização de irrigação, análise meteorológica…
Mudanças climáticas são centrais, não indústria, mas impacto crucial, onde IA ajuda muito.
Depois, usos comerciais tradicionais: finanças, distribuição, logística, indústria. Onde IA reduz custos ou aumenta produtividade, será adotada.
Entrevista conduzida por Fiacre E. Kakpo
Enquanto os Estados da África Ocidental e Central procuram acelerar a sua transição digital, a questão do financiamento das infraestruturas continua a ser central. Centros de dados regionais, redes de fibra interconectadas, plataformas de serviços públicos: as necessidades contam-se agora em milhares de milhões de dólares por ano e exigem estruturas financeiras cada vez mais complexas. Nathalie Kouassi Akon, diretora regional para o Golfo da Guiné da Corporação Financeira Internacional (CFI), observa, no entanto, um interesse crescente do setor privado, desde que os projetos estejam suficientemente estruturados e os quadros regulamentares ganhem coerência. Em entrevista à Agência Ecofin durante a Cimeira Regional sobre Transformação Digital, realizada em Cotonou nos dias 17 e 18 de novembro de 2025, ela aborda as condições para um investimento sustentável, os limites do ecossistema digital africano e as perspectivas de um mercado regional finalmente integrado.
Agência Ecofin: As necessidades de infraestruturas digitais na África Ocidental e Central contabilizam-se em milhares de milhões de dólares anualmente. Como avalia hoje a CFI o apetite dos investidores privados pela região?
Nathalie Kouassi Akon: A CFI estima em cerca de 6 mil milhões de dólares por ano as necessidades de investimento em infraestruturas digitais na África Ocidental e Central. Trata-se de uma zona em forte crescimento, apoiada por operadores maduros, uma procura sustentada, um aumento contínuo do tráfego de Internet e modelos económicos já testados.
"A CFI estima em cerca de 6 mil milhões de dólares por ano as necessidades de investimento em infraestruturas digitais na África Ocidental e Central."
O apetite dos investidores privados continua real. No entanto, eles preferem projetos bem estruturados e, cada vez mais, infraestruturas partilhadas: partilha de ativos entre vários atores, bem como estruturas financeiras que combinam capital privado, fundos públicos e financiamentos internacionais.
Esta lógica de partilha reduz os riscos e melhora a viabilidade a longo prazo dos projetos.
Quais os principais desafios que a CFI enfrenta para reunir financiadores e investidores em torno destes projetos de infraestruturas digitais?
A CFI trabalha prioritariamente com investidores privados, e a economia digital continua a ser um setor atraente. Os volumes de investimento em África comprovam isso. Mas para mobilizar de forma sustentável o setor privado, vários pré-requisitos são indispensáveis.
O primeiro é o quadro regulamentar. Os investidores procuram regras claras, estáveis e previsíveis. Na região, ainda há muito trabalho a fazer para permitir que operadores ativos em vários mercados prestem serviços sem barreiras desnecessárias. Isso inclui maior harmonização fiscal e coerência regulatória entre os países.
O segundo desafio é a qualidade e disponibilidade das infraestruturas. Não basta investir em centros de dados; é também necessário garantir conectividade, estabilidade da rede e acessibilidade aos serviços. Estes elementos condicionam a rentabilidade dos investimentos.
Por fim, é essencial desenvolver infraestruturas partilhadas, que permitam reduzir custos e acelerar o desdobramento numa lógica de co-investimento.
"É essencial desenvolver infraestruturas partilhadas, que permitam reduzir custos e acelerar o desdobramento numa lógica de co-investimento."
Durante esta cimeira, deu especial atenção aos centros de dados regionais. Que apoios prevê dar à multiplicação deste tipo de infraestruturas?
Os centros de dados regionais, a cloud e as infraestruturas digitais avançadas estão no centro da estratégia da CFI — e, como ouvimos na cimeira, também no centro das estratégias dos governos da região.
O nosso portfólio expandiu-se consideravelmente, seja para centros destinados a empresas, particulares ou infraestruturas de grande capacidade, como os hyperscalers. Em 2024, investimos 100 milhões de dólares no Raxio Group, um operador de centros de dados presente na Tanzânia, Etiópia, República Democrática do Congo, Moçambique, Angola e Costa do Marfim, que também integra a zona da África Ocidental.
Uma dimensão fundamental destes projetos, muitas vezes subestimada, é o acesso à energia. Sem eletricidade confiável, não há conectividade nem hospedagem de dados. É por isso que os nossos investimentos em infraestruturas digitais estão sistematicamente associados a projetos que melhoram o acesso à energia nas mesmas regiões.
Por fim, incentivamos fortemente a partilha: infraestruturas compartilhadas, sinergias regionais e redução dos custos de acesso. Este modelo beneficia tanto os operadores quanto os utilizadores finais e permite acelerar a transformação digital do continente.
Muitos observadores referem que seria necessário um "choque" para levar os Estados a cooperar em infraestruturas regionais, especialmente centros de dados. Na sua opinião, qual poderia ser esse choque?
O que observei durante estes dois dias de cimeira já é um sinal forte. Os ministros do Digital da sub-região trabalharam juntos, às vezes até tarde, para alcançar uma declaração comum. São apenas intenções, mas representam um ponto de partida estruturante.
O choque vem primeiro do diálogo: o fato de os Estados trocarem informações entre si e dialogarem diretamente com o setor privado. As mensagens transmitidas foram consistentes: partilhar infraestruturas, desenvolver redes regionais, investir em conjunto. Do lado público, essa vontade existe e pode ser promovida a nível nacional para incentivar uma reflexão verdadeiramente regional.
Também é importante lembrar que os operadores privados já trabalham numa lógica regional e expressam uma procura urgente por infraestruturas partilhadas. Esta realidade de mercado conduz naturalmente à integração.
A IA e a economia digital não se baseiam apenas em infraestruturas pesadas, mas em todo um ecossistema e seus atores… O que hoje impede o investimento privado em start-ups africanas — fintechs, deeptechs, jovens empresas digitais?
Primeiro, é preciso manter uma certa proporção. Nos últimos dez anos, o setor tecnológico foi o que recebeu mais financiamento de capital de risco em África, mais do que a agricultura ou o comércio a retalho. O digital atrai.
O problema é a distribuição geográfica. A maior parte do capital de risco concentra-se na África do Sul, Quénia, Nigéria e Egito. A África francófona continua subatendida. Os obstáculos são múltiplos.
O primeiro está ligado à estruturação das empresas. Muitos empreendedores ainda não têm o apoio necessário para estruturar a sua empresa, apresentar contas claras ou criar uma governança sólida.
O segundo diz respeito à visibilidade. A barreira linguística limita o acesso de inovadores francófonos a certas redes, eventos ou plataformas internacionais onde se encontra o capital de risco global.
O terceiro obstáculo é o quadro regulamentar. Poucos países têm leis adaptadas às start-ups ou regimes fiscais incentivadores. E quando um empreendedor quer crescer, muitas vezes precisa ultrapassar o seu mercado nacional, demasiado pequeno para atingir a escala necessária. A ausência de harmonização fiscal e regulamentar entre países complica essa expansão.
"Quando um empreendedor quer crescer, muitas vezes precisa ultrapassar o seu mercado nacional, demasiado pequeno para atingir a escala necessária. A ausência de harmonização fiscal e regulamentar entre países complica essa expansão."
Estes obstáculos não são específicos do digital: afetam todas as jovens empresas africanas.
Como a CFI apoia estes empreendedores e os investidores que podem sustentar as suas inovações?
Criámos instrumentos dedicados para apoiar a inovação digital. Entre eles, o fundo…
Startup Catalyst, que apoia os atores do capital de risco que investem em jovens empresas tecnológicas. Nos últimos anos, investimos de forma substancial no setor digital na África Subsaariana.
Um ponto de atenção importante diz respeito às mulheres empreendedoras. Em nível global, elas recebem apenas cerca de 4% dos financiamentos de venture capital. Como instituição de desenvolvimento, temos a responsabilidade de melhorar esse acesso, garantindo que as mulheres inovadoras possam beneficiar-se das mesmas oportunidades de financiamento.
A criação de um mercado digital único exige uma harmonização regulatória. Acredita realmente nisso? E como a IFC contribui para esse processo?
Não será simples. Mas o nosso papel será determinante, e é precisamente aí que a pertença ao Grupo Banco Mundial faz todo o sentido.
O grupo atua em dois níveis: o setor privado, com a IFC, e o setor público, com os nossos colegas que trabalham diretamente com os governos.
Em concertação permanente com eles, transmitimos a voz do setor privado sobre temas como a proteção de dados, a interoperabilidade dos pagamentos, a regulação das fintechs, a concorrência no setor das telecomunicações ou a gestão das infraestruturas partilhadas. E encorajamos sistematicamente uma abordagem regional, porque se há um domínio em que as fronteiras já não fazem sentido, é o digital.
A formação de talentos é um desafio fundamental. E o setor da formação permanece muitas vezes o parente pobre do financiamento público. A IFC pode financiar centros de competências ou academias digitais quando a educação recebe tão poucos recursos? A Declaração de Cotonou menciona, nomeadamente, a criação de centros de excelência em IA…
A particularidade do digital é que ele oferece uma quase garantia de emprego aos jovens bem formados. Trabalhamos, por isso, estreitamente com o setor para desenvolver programas de aprendizagem integrados, permitindo que os jovens adquiram competências enquanto estão diretamente ligados ao mercado de trabalho.
“A particularidade do digital é que ele oferece uma quase garantia de emprego aos jovens bem formados.”
A IFC financia igualmente iniciativas de EdTech, ou seja, plataformas de aprendizagem digital. Um exemplo emblemático é a Andela, que apoiámos, assim como vários bootcamps de programação que formam desenvolvedores capazes, depois, de oferecer os seus serviços, inclusive a nível internacional.
O desafio é avançar rapidamente: o setor evolui muito depressa. Se a África atrasar-se na formação em competências digitais e em IA, corremos o risco de aprofundar ainda mais as desigualdades de exclusão, especialmente para as jovens mulheres.
Que mecanismos de garantia, instrumentos financeiros ou de partilha de riscos a IFC disponibiliza atualmente para incentivar o investimento privado no setor digital?
Intervimos em vários níveis para reduzir os riscos percebidos pelos investidores e facilitar o seu envolvimento nos mercados africanos.
O primeiro nível é o das garantias, graças à nossa colaboração com a MIGA [Agência Multilateral de Garantia de Investimentos], outra instituição do Grupo Banco Mundial.
A MIGA ajuda a reduzir a perceção de risco político ou regulatório entre investidores internacionais em determinados países africanos. Esta é frequentemente a primeira barreira a ser superada.
O segundo nível: a IFC também propõe garantias ou fundos de apoio diretamente integrados na estruturação de transações para investidores africanos. Alguns projetos, especialmente os digitais, podem ser percebidos como demasiado arriscados. Os nossos instrumentos visam precisamente tornar esses investimentos possíveis.
Terceiro nível: organizamos sindicações, mobilizando várias instituições financeiras em torno de um mesmo projeto. Ao mutualizar os recursos e os riscos, aumentamos a capacidade de financiamento e reduzimos a exposição de cada parte interessada. Este é um mecanismo essencial para os investimentos pesados em infraestrutura digital.
Agence Ecofin: Pode citar exemplos concretos de investimentos apoiados pela IFC no setor digital?
Um exemplo emblemático é a Wave, que faz parte do nosso portfólio. Também apoiamos atores importantes como a Sonatel, Airtel, Maroc Telecom e vários operadores regionais na área da conectividade e das infraestruturas.
O nosso portfólio digital cobre um espectro muito amplo, desde operadores de telecomunicações até plataformas fintech, passando por infraestruturas de data centers e soluções digitais inovadoras. Em cada etapa da cadeia de valor, podemos mobilizar garantias, financiamentos diretos ou instrumentos de mercado adequados.
Entrevista realizada por Fiacre E. Kakpo
Em Cotonou, onde ocorreu a Cimeira Regional sobre Transformação Digital, ministros, reguladores e parceiros técnicos debateram longamente o futuro digital da África Ocidental e Central. Mas uma convicção, amplamente partilhada nos corredores e nas sessões plenárias, prevaleceu: o continente não pode mais se dar ao luxo de esperar. Entre a explosão demográfica, a urgência de criar milhões de empregos e o crescimento fulgurante da inteligência artificial, a revolução digital acontece agora — e será determinante para a competitividade e a soberania dos Estados africanos.
No Banco Mundial, essa realidade já mudou os equilíbrios internos: uma vice-presidência totalmente dedicada à transformação digital e à inteligência artificial foi criada em 2024, sinal de um reposicionamento estratégico importante. Michel Rogy, diretor da prática de Digital e Inteligência Artificial para África, Oriente Próximo e Médio, é um dos principais rostos ativos dessa iniciativa. Engenheiro de formação, doutor em economia e profundo conhecedor de políticas públicas e infraestrutura digital, ele acompanha há vários anos o progresso — muitas vezes espetacular, às vezes heterogêneo — dos países africanos.
Em entrevista à Agência Ecofin, ele destacou as prioridades atuais: suprir um déficit massivo de uso apesar da boa cobertura de rede de alta velocidade, preparar os países para a era da IA responsável com capacidades de computação compartilhadas e aplicações imediatas, construir sistemas de identidade e pagamento verdadeiramente interoperáveis e apoiar startups capazes de oferecer soluções locais para desafios regionais. Sua mensagem é clara: se as reformas avançarem e os investimentos acompanharem, a África pode tornar-se um dos grandes laboratórios mundiais de inteligência artificial aplicada — e criar mais empregos do que destruirá.
Agência Ecofin: O Banco Mundial criou em 2024 uma nova vice-presidência dedicada à transformação digital e à inteligência artificial. O que isso muda concretamente para os países africanos?
Michel Rogy: Isso muda, em primeiro lugar, o nível de atenção e precisão que dedicamos às necessidades dos países, assim como às suas aspirações. Os governos querem usar o digital e a inteligência artificial como verdadeiros aceleradores do desenvolvimento.
Como vimos hoje: garantir o acesso à Internet para populações e empresas tornou-se indispensável para a transformação econômica. A Internet é ao mesmo tempo fonte de conhecimento, produtividade e oportunidades econômicas. Nossa nova organização visa apoiar essa transformação de maneira mais coerente, integrada e ambiciosa.
Qual era o objetivo geral desta cimeira realizada em Cotonou?
O evento teve três objetivos principais. O primeiro é reduzir a “lacuna de uso” (usage gap). Na região, as redes móveis já cobrem a grande maioria da população. No entanto, cerca de 70% das pessoas que não usam a Internet estão em áreas cobertas por redes móveis de alta velocidade.
Essa diferença de uso se explica por vários fatores: custo do acesso à Internet e dos dispositivos, falta de competências digitais e disponibilidade de conteúdos realmente úteis, como o pagamento móvel. Agir nesses três fatores é essencial para ampliar o acesso efetivo à Internet.
O segundo objetivo é preparar a África para a inteligência artificial. A IA já é uma realidade aqui e acelera em todo o mundo. Seria prejudicial que jovens, empresas ou administrações do continente perdessem essa oportunidade. Isso requer a partilha de recursos caros — data centers, capacidades de computação —, formação em larga escala e circulação segura de dados entre países.
O terceiro objetivo é estimular a criação de empregos. O digital é um poderoso instrumento para criar e melhorar empregos nos setores formal e informal. Startups e empreendedores existem; o exemplo do Senegal apresentado esta manhã mostra isso. A questão agora é: como escalar e criar massivamente empregos digitais em toda a sub-região?
O programa Global DPI é apresentado como uma iniciativa estruturante para modernizar os Estados e acelerar a integração digital. Como o Banco Mundial o implementa no terreno? E em que ponto está sua execução na região?
O Global DPI (Digital Public Infrastructure) baseia-se em três pilares essenciais para fornecer serviços digitais em larga escala e de forma eficiente: identidade digital, pagamentos digitais e interoperabilidade de dados.
Ser identificado desde o nascimento — de forma segura — abre o acesso a serviços fundamentais: telefonia móvel, bancos, universidade, proteção social. Na maioria dos países da sub-região, apoiamos a implementação de identidades digitais modernas. Concretamente, equipes se deslocam com kits — em forma de maletas — para registrar informações biométricas (impressões digitais, íris) e dados pessoais. Uma vez registrado, a pessoa recebe um certificado, em papel ou no celular, que permite comprovar sua identidade em qualquer serviço público.
O segundo componente são os pagamentos móveis. Em uma região onde grande parte da população não possui conta bancária, os serviços financeiros móveis constituem uma oportunidade enorme. Eles estão amplamente disponíveis. A penetração é boa, mas ainda há espaço para atingir mais pessoas. E novos serviços surgem, como microcrédito.
O terceiro componente é a interoperabilidade de dados. Este é provavelmente o elemento mais complexo. Para que as administrações funcionem de forma eficiente — por exemplo, entre o seguro saúde e a seguridade social — os dados devem circular de maneira fluida e segura. Melhorar essa interoperabilidade é hoje um projeto central em toda a região.
“A interoperabilidade de dados agora se torna uma prioridade para os Estados africanos.”
Em que ponto está hoje a interoperabilidade de dados na região?
Entre os três pilares do Global DPI, este é provavelmente o que apresenta maior atraso. A interoperabilidade torna-se realmente prioritária quando uma massa crítica de cidadãos já possui identidade digital e utiliza serviços financeiros móveis.
É nesse ponto que percebemos a necessidade de fazer os sistemas comunicarem: seguridade social, saúde, proteção social… Todos esses serviços dependem de uma identidade única e, cada vez mais, de transações digitais. Chegamos a esse estágio em vários países, o que explica por que o intercâmbio de dados está agora no centro das prioridades.
Os países presentes na cimeira avançam de forma homogênea nesse tema?
Eles compartilham uma visão comum: conectar toda a população, explorar as oportunidades da IA e criar empregos digitais. O que difere é o ponto de partida. Alguns países ainda têm baixa penetração da Internet e precisam focar no acesso. Outros, já bem conectados, possuem ecossistemas de inovação robustos; para eles, a prioridade é acelerar na IA. A diferença não está no objetivo, mas na ordem das prioridades conforme o nível de maturidade digital.
Falou-se também sobre a ideia de um mercado digital único. Quais seriam, na sua opinião, as prioridades para construí-lo? Dados, identidade, pagamentos, tributação, cibersegurança?
Se olharmos para a estratégia de transformação digital adotada pela União Africana em 2020 — que visa um mercado digital único continental até 2030 —, esse mercado digital se divide, na prática, em três submercados. O primeiro nível é a conectividade. Os países devem estar ligados uns aos outros por fibra óptica e os dados devem circular sem impedimentos. Isso implica regras homogêneas no setor de telecomunicações para permitir o tráfego transfronteiriço.
O segundo nível são os dados. Se os dados atravessam fronteiras, devem ter o mesmo nível de proteção em cada país: proteção de dados pessoais, cibersegurança, normas técnicas — tudo deve ser comparável para que cidadãos e empresas confiem no digital, onde quer que seus dados circulem.
Só depois vem o terceiro nível: as transações online. É o mercado online, onde se paga, compra e presta serviços. A interoperabilidade financeira na UEMOA já é um exemplo. O objetivo global é alcançar um quadro regulatório harmonizado e sistemas capazes de permitir o comércio eletrônico de forma fluida.
Mas num contexto de ressurgimento de tensões geopolíticas, como construir essa confiança? A partilha regional de data centers não é arriscada?
No aspecto regulatório, o papel das comunidades econômicas regionais — CEDEAO, CEMAC, UEMOA, etc. — é crucial. Elas podem criar regras homogêneas e garantir um quadro estável para todos os Estados membros. Quanto às infraestruturas, é óbvio que não é realista nem desejável construir data centers “AI-ready” em cada país. Os custos energéticos e financeiros são altos. A partilha torna-se uma opção lógica.
E o fato de vários ministros terem expressado isso claramente confirma a ideia: pensar em infraestruturas regionais preparadas para a IA.Esse modelo pode coexistir com a conservação, por cada país, de dados sensíveis que não devem sair do território.
E se um país fechar sua conexão, passar por uma crise política ou decidir cortar a Internet? Como garantir a resiliência em um mercado integrado?
Precisamos distinguir dois tipos de situação.
As rupturas técnicas, como cortes de cabos submarinos. É um problema conhecido na região. Vários países já sofreram recentemente. A solução é a resiliência digital: criar múltiplas rotas alternativas. Se cada país estiver conectado a todos os vizinhos e tiver acesso a pelo menos três cabos submarinos, a vulnerabilidade diminui significativamente.
A segunda situação é o corte deliberado por razões políticas. Nesse caso, trata-se de soberania estatal. Não é um problema técnico, mas uma escolha política. Por isso, os países devem concordar em princípios comuns para fluxos de dados transfronteiriços. A União Europeia dá o exemplo: adotou um quadro legislativo comum sobre essas questões. A discussão desta tarde mostra que há uma vontade real de criar um quadro similar para a África Ocidental e Central.
“É preciso avançar em dois níveis: infraestrutura de IA e IA aplicada desde já.”
Fala-se muito em inteligência artificial, mas a região ainda enfrenta problemas estruturais: falta de talentos, déficit energético… Dois elementos indispensáveis. Qual é a abordagem do Banco Mundial? Deve-se investir primeiro em competências e energia antes de avançar na IA, ou é possível caminhar em paralelo?
A resposta é que é preciso avançar em dois níveis simultaneamente.
O primeiro nível consiste em financiar e estruturar infraestruturas essenciais: data centers, capacidade de computação, energia confiável, formação de talentos e financiamento dos ecossistemas de IA. Tudo isso deve começar agora. Os países devem antecipar o aumento da demanda por dados e computação causado pela IA, e o Banco Mundial já os acompanha nesse sentido.
O segundo nível, igualmente importante, é acelerar o uso da IA aplicada, o que chamamos de “Practical AI”. E isso pode ser feito imediatamente, sem esperar que toda a infraestrutura essencial esteja pronta. Já vemos no continente soluções de IA concretas na formação profissional, educação, agricultura… muitas vezes conduzidas por startups locais.
O desafio também é criar um ambiente propício para essas inovações, apoiar empreendedores e mostrar que uma IA útil, adaptada ao terreno, pode transformar as economias hoje.
“Já começamos a financiar o desenvolvimento do ecossistema de IA e queremos expandir esses programas para toda a sub-região.”
O Banco Mundial planeja um programa de financiamento para apoiar a digitalização e o desenvolvimento da IA nos países da África Ocidental e Central?
Na realidade, já começamos. O projeto recentemente aprovado pelo nosso Conselho de Administração para a Costa do Marfim (RAPID-CIV) inclui um importante componente dedicado ao desenvolvimento do ecossistema de inteligência artificial. Isso mostra que estamos engajados, de forma concreta, junto aos governos nesse agenda.
Nosso objetivo agora é expandir esse esforço. Se os países solicitarem, queremos multiplicar esse tipo de apoio em toda a sub-região. As necessidades são claras — as discussões desta tarde confirmaram isso — e, do nosso lado, há a convicção de que a África não pode perder a revolução da inteligência artificial.
“Entramos em uma nova geração de projetos digitais, mais amplos do que apenas identidade.”
O projeto Wuri, que abrange vários países da África Ocidental, faz parte do mesmo pipeline ou é um novo programa?
Wuri é um projeto lançado há vários anos, centrado principalmente na identidade digital. Obteve resultados significativos — no Togo, Benim, mas também no Níger, Costa do Marfim e Burkina Faso.
No entanto, agora estamos engajados em uma nova geração de projetos, os projetos de aceleração digital. Eles não se limitam mais à identidade: incluem infraestrutura para conectar mais pessoas, DPI (incluindo identidade), formação de talentos e componentes necessários para apoiar a inovação. Esses novos projetos já são concebidos com lógica de financiamento regional, pois alguns investimentos só são eficazes ou rentáveis nessa escala.
Vocês financiarão apenas projetos regionais ou também projetos puramente nacionais?
Ambos. Pegando a Costa do Marfim como exemplo, financiamos componentes essenciais para seu próprio ecossistema: formação de talentos, quadro regulatório para desenvolver IA, apoio a inovadores e startups.
Mas se vários países se unirem para criar um data center regional “AI-ready” e solicitarem apoio financeiro, analisaremos cuidadosamente. Esse tipo de projeto tem, por natureza, dimensão regional.
“A IA pode criar mais empregos do que destruirá na África.”
A IA já elimina empregos em algumas regiões do mundo. Como evitar que isso seja um choque para a África, onde a juventude cresce rapidamente?
Esse é um ponto importante, discutido no keynote de Moustapha Cissé (diretor do primeiro laboratório de pesquisa especializado em IA aberto pelo Google na África). Sua conclusão é clara: dada a estrutura econômica africana — especialmente a predominância do setor informal — a IA representa mais uma oportunidade do que uma ameaça ao emprego.
Ela pode melhorar produtividade, gerar valor agregado, apoiar o crescimento e, no fim, criar mais empregos do que destruirá. O desafio não é frear a IA, mas preparar talentos, regulamentar o uso da IA para gerar confiança e permitir que a inovação local se desenvolva.
“Em 2030, se tudo avançar corretamente, a África digital será mais inclusiva, inovadora e integrada.”
Em 2030, se as reformas avançarem como espera, como será a África digital que projeta? E se as reformas falharem?
Não trabalhamos na lógica do fracasso possível. A dinâmica é forte, impulsionada pela demanda e pelo setor privado, para que o movimento pare. Mas vários indicadores permitirão avaliar em 2030 se a transformação digital africana foi bem-sucedida.
Primeiro, será necessário reduzir significativamente a “lacuna de uso”. Hoje, cerca de 70% das pessoas que não usam a Internet estão em áreas cobertas por redes móveis de alta velocidade. Em 2030, isso deve ter diminuído significativamente com redução de custos, melhoria de competências e multiplicação de serviços úteis — do pagamento móvel à identidade digital.
Depois, a IA aplicada deve ter decolado. Os países devem estar preparados: governança, investimentos, competências. A IA na educação, saúde e agricultura deve ser difundida em larga escala.
Por fim, os ecossistemas digitais e a troca de dados devem ser suficientemente robustos para gerar empregos e fortalecer a contribuição do setor digital para o PIB. A capacidade dos países de acelerar o comércio transfronteiriço será um determinante crucial do crescimento.
Entrevista realizada por Fiacre E. Kakpo
Por Sr. Jacques Assahoré Konan, Ministro do Meio Ambiente, do Desenvolvimento Sustentável e da Transição Ecológica, e Sra. Blerta Cela, Representante Residente do PNUD na Costa do Marfim.
Imagine um país onde o Oceano Atlântico encontra enormes lagoas, onde os manguezais abrigam espécies raras e onde praias douradas se estendem até onde a vista alcança. Esse país existe: é a Costa do Marfim. Com ecossistemas marinhos e lagunares excepcionais e um patrimônio natural único na África Ocidental, este país é uma joia, tanto para a biodiversidade quanto para o desenvolvimento econômico.
Mas este tesouro é frágil, ameaçado pela sobreexploração da pesca, pela poluição das lagoas, pela destruição dos manguezais e pelos impactos das mudanças climáticas. No entanto, esses desafios podem se transformar em uma oportunidade histórica para redefinir não apenas o destino da Costa do Marfim, mas também do continente africano como um todo.
Há alguns meses, em uma localidade do centro do país que perdeu mais de 80% de suas florestas naturais nas últimas cinquenta anos, jovens agricultores replantavam hectares de floresta degradada. Um deles confidenciou: "Antes, íamos procurar trabalho em outro lugar.
Há alguns meses, em uma localidade do centro do país que perdeu mais de 80% de suas florestas naturais nas últimas cinquenta anos, jovens agricultores replantavam hectares de floresta degradada. Um deles confidenciou: "Antes, íamos procurar trabalho em outro lugar.
Hoje, é a floresta que nos sustenta". Essa cena ilustra, por si só, a transformação em curso no país: um modelo em que a proteção ambiental se torna motor de crescimento, emprego e estabilidade social.
Combater ativamente as mudanças climáticas
Em outubro de 2025, a Costa do Marfim adotou a 3ª edição de suas Contribuições Nacionalmente Determinadas (CDN 3.0), fruto de um trabalho e de uma liderança coletiva que marcam seu compromisso renovado de reduzir suas emissões de gases de efeito estufa em 33% até 2035, podendo chegar a 74% com apoio internacional. Este roteiro, elaborado pelo Governo e por seus parceiros técnicos e financeiros — incluindo o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) — reflete a visão de um país que acredita que desenvolvimento e sustentabilidade não se opõem, mas se reforçam mutuamente.
Essa visão baseia-se em políticas concretas: aumentar a participação de energias renováveis para 46,3% até 2035; restaurar 1,5 milhão de hectares de florestas e proteger a biodiversidade; promover uma economia azul e circular, valorizando recursos marinhos e resíduos, e colocar a igualdade de gênero no centro de toda política climática.
Uma abordagem integrada que torna a Costa do Marfim um país pioneiro na África Ocidental, capaz de combinar crescimento, inclusão e resiliência.
Incentivar um crescimento econômico sustentável
O exemplo emblemático dessa ambição é o programa Costa do Marfim Azul. Ele transforma a visão nacional inscrita no Plano Nacional de Desenvolvimento 2026-2030 em ação concreta. Seu objetivo é fazer do litoral marfinense um modelo mundial de crescimento econômico sustentável.
Assim, o programa Costa do Marfim Azul contribuirá para valorizar três novas Áreas Marinhas Protegidas, incluindo Grand-Béréby, uma localidade situada na costa sudoeste do país, cobrindo 30% das zonas marinhas sensíveis até 2035, garantindo a pesca sustentável e preservando os ecossistemas. Também permitirá restaurar manguezais e florestas costeiras: 5.000 hectares recuperados para absorver carbono, proteger contra a erosão e fortalecer a resiliência das comunidades.
As oportunidades econômicas são reais: com investimentos estratégicos, a economia azul poderia gerar mais de um bilhão de dólares em receitas anuais adicionais até 2035 e criar mais de 200.000 empregos diretos e indiretos nas áreas costeiras.
As oportunidades econômicas são reais: com investimentos estratégicos, a economia azul poderia gerar mais de um bilhão de dólares em receitas anuais adicionais até 2035 e criar mais de 200.000 empregos diretos e indiretos nas áreas costeiras
Os setores agrícolas sustentáveis, como café e cacau, já contribuem com 15% do PIB e 40% da receita de exportação, e a expansão do ecoturismo e da economia circular promete um impulso adicional para o desenvolvimento nacional.
O financiamento inovador está no coração deste programa: títulos azuis, créditos de carbono, parcerias público-privadas, combinando ambição pública e engajamento do setor privado, com monitoramento rigoroso para garantir impacto real sobre a biodiversidade e as comunidades locais. O investimento previsto é de 378 milhões de dólares.
Um protagonismo africano assumido
Na COP 30 em Belém, a delegação marfinense, representada pelo Ministro das Relações Exteriores e do Meio Ambiente, Desenvolvimento Sustentável e Transição Ecológica, defendeu uma posição firme: a transição ecológica global não pode ocorrer sem a África nem sem a Costa do Marfim, enquanto os países do continente, entre os menos emissores, permanecem paradoxalmente os mais vulneráveis aos impactos das mudanças climáticas.
A delegação defendeu uma reconfiguração estratégica dos instrumentos de financiamento climático, colocando o mercado de carbono e a economia circular como pilares de uma arquitetura mais inclusiva, justa e eficaz.
Nessa visão, a transição verde deixa de ser uma limitação para se tornar uma oportunidade estratégica de modernizar a infraestrutura nacional, criar empregos para os jovens e estimular uma nova dinâmica de inovação.
Nessa visão, a transição verde deixa de ser uma limitação para se tornar uma oportunidade estratégica de modernizar a infraestrutura nacional, criar empregos para os jovens e estimular uma nova dinâmica de inovação.
Embora a COP 30 não tenha marcado um ponto de virada decisivo na implementação do Acordo de Paris, permitiu à Costa do Marfim afirmar sua voz no cenário climático internacional. Mais importante, consolidou uma visão agora assumida: tornar o país um farol de resiliência, inovação e prosperidade compartilhada — um território onde ecoturismo e economia azul podem melhorar concretamente a vida das comunidades. Um território onde cada lagoa, cada manguezal e cada ecossistema se torna uma contribuição tangível para um futuro sustentável, tanto para os povos quanto para o planeta.
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O governo do Benin e o Banco Mundial organizaram o primeiro Summit Regional sobre Transformação Digital na África Ocidental e Central, reunindo cerca de 20 países.
Em entrevista à Agence Ecofin, Aurelie Adam Soulé Zoumarou, Ministra do Digital e da Digitalização do Benin, discutiu as prioridades do summit, o mercado digital regional, o "gap de uso" e as perspectivas africanas com relação à inteligência artificial.
Em Cotonu, o Benin sediou o primeiro Summit Regional sobre a Transformação Digital na África Ocidental e Central, reunindo cerca de vinte países para discutir questões de inclusão digital, conectividade e inteligência artificial. A reunião, promovida pelo governo do Benin e pelo Banco Mundial, visava definir uma visão comum e harmonizar as abordagens nacionais em relação à digitalização.
Na ocasião, a Ministra do Digital e da Digitalização do Benin, Aurelie Adam Soulé Zoumarou, falou à Agence Ecofin sobre as prioridades do summit, a questão do mercado digital regional, o "gap de uso" e as perspectivas africanas em relação à inteligência artificial.
Agence Ecofin: O Benin está sediando um summit regional sobre a transformação digital. Quais compromissos o senhor está tomando para acelerar o digital na África Ocidental?
Aurelie Adam Soulé Zoumarou: Primeiramente, é preciso colocar este summit em seu contexto. Os países da África Ocidental e Central começaram, e às vezes já avançaram bastante, na sua transformação digital. Isto é um feito. No entanto, estamos avançando em ritmos diferentes. O desafio agora é parar de trabalhar cada um por si. É hora de a África Ocidental parar de trabalhar em silos.
Precisamos definir uma estratégia comum: avaliar nosso progresso em relação aos objetivos da União Africana, estabelecer um roadmap compartilhado e identificar as possibilidades que permitirão aos países mais avançados em certos assuntos apoiar os outros.
O objetivo também é implementar novas dinâmicas regionais, pois não se trata mais apenas de acelerar transformações nacionais: precisamos servir melhor nossa população através de abordagens integradas.
Esta é a visão que o Benin está defendendo neste summit. Não é uma tarefa comum, mas se torna indispensável.
O conceito de "mercado digital único" foi amplamente discutido nos discursos de abertura. Em que medida esta ambição é realista hoje para a África Ocidental e Central?
Ainda estamos longe disso. O mercado só será comum se compartilharmos metas comuns. Quando observamos os números, os da OCDE ou da GSMA por exemplo, as disparidades são enormes: um país como Benin apresenta uma taxa de cobertura de cerca de 75%, enquanto outros estão limitados a 26%. Como imaginar um mercado único nessas condições?
Portanto, a prioridade é definir a dinâmica regional que nos permitirá reduzir essas diferenças. Só sob esta condição poderemos construir o mercado único que reivindicamos.
"Quando a conectividade é insatisfatória, isso é a prioridade; quando a conectividade é assegurada, o custo se torna o problema; e quando o custo é reduzido, temos que lidar com o uso e o conteúdo."
Várias intervenções destacaram um paradoxo: a região está coberta, mas o uso ainda é baixo. O Benin também enfrenta este "gap de uso" e como ele pode ser explicado?
Sim, e é crucial entender o que este "gap de uso" realmente significa. Investimos, os operadores investiram, mas parte da população e das empresas não usam a conectividade disponível. É como se este investimento tivesse parcialmente permanecido sem efeito. Portanto, era essencial lidar com este problema.
No Benin, identificamos isso nas primeiras fases de nossa estratégia digital. Trabalhamos nos quatro fatores que dificultam a adoção.
Primeiro, a conectividade: este aspecto é amplamente resolvido atualmente. Em seguida, a acessibilidade, pois alguns serviços permanecem muito caros para alguns lares. O terceiro fator é o conteúdo: você pode ter um acesso acessível, mas se não encontrar nada que seja relevante para você, não usará a ferramenta. Finalmente, há a questão das habilidades: muitos ainda hesitam porque não dominam suficientemente o uso digital.
Assim que a conectividade é garantida, essas três outras dimensões devem ser trabalhadas simultaneamente.
Este exemplo mostra claramente que o custo nem sempre é a principal barreira. Quando a conectividade existe e os preços são razoáveis, a falta de conteúdo relevante pode ser o principal obstáculo. Isso é toda a complexidade do setor: assim que um problema é resolvido, outro aparece. Quando a conectividade está faltando, isso é a prioridade; quando a conectividade é assegurada, o custo se torna a questão; e quando o custo é reduzido, temos que lidar com o uso e o conteúdo.
Esta é precisamente a função das políticas públicas: identificar, a cada passo, o novo desafio e fornecer a solução adequada.
De forma concreta, como o Benin está agindo para superar esses três obstáculos?
Temos um exemplo muito claro: o microcrédito Alafia, que modernizamos e tornamos 100% acessível por telefone. Graças a este serviço, vimos mulheres que não usavam o digital antes se tornarem usuárias regulares. Elas não se importaram muito com o custo, embora tenhamos trabalhado para reduzi-lo: o que as convenceu foi que o serviço lhes proporcionava um benefício econômico direto.
É uma questão de custo e oportunidade. Se você usa seu telefone apenas para entretenimento, você se perguntará: "O que isso está me trazendo?". Mas se o telefone permite que você obtenha um microcrédito que melhora sua vida diária, a percepção do valor muda.
Portanto, reforçamos as habilidades dessas mulheres para permitir que utilizassem a ferramenta e fornecemos a elas conteúdo útil. É justamente nesses dois aspectos - habilidades e conteúdo - que continuaremos a trabalhar.
Vários estudos, incluindo os do Banco Mundial e da GSMA, apontam o alto custo dos terminais e da conectividade na África. Os usuários da internet do Benin também afirmam que a internet ainda é cara no Benin. O que você diria a eles?
A questão do custo da internet tem sido recorrente desde que entrei no setor - tem quase vinte anos - e provavelmente continuará enquanto a internet não for gratuita. É um pouco como os debates sobre a presença de mulheres no digital: a questão persiste porque toca em questões humanas profundas.
Também temos que levar em conta as realidades. Em vários países da sub-região, a prioridade ainda não é o custo, mas sim a conectividade: ter acesso ao serviço, com uma qualidade mínima, independentemente do preço. No Benin, este primeiro obstáculo foi amplamente superado, o que torna legítima a questão sobre as tarifas.
Nós não temos fábricas que produzem equipamentos de telecomunicações na África. Os operadores, quando implantam infraestruturas, fazem isso porque veem uma oportunidade econômica, além de sua contribuição para o desenvolvimento. Isso influencia os preços.
Uma vez que a conectividade está estabelecida, é normal que a população questione o custo. E é aí que entramos: a compartilhação de infraestruturas é uma importante ferramenta. Quando vários operadores compartilham os mesmos sites ou as mesmas fibras, em vez de cada um implantar sua própria rede, isso reduz os custos e, portanto, as tarifas. Isso desempenha um papel na adoção. No entanto, nossa experiência mostra que, mesmo quando o custo existe, o uso pode aumentar significativamente quando os serviços propostos atendem a uma necessidade real, econômica ou social.
"A redução dos impostos não fornece a solução sustentável necessária que examina toda a cadeia de valor dos terminais."
O que os governos africanos, e especificamente o Benin, podem fazer para reduzir os custos digitais - terminais, dados, serviços? Reduzir os impostos, subsidiar após o direcionamento em áreas rurais…?
Gostaria de começar por um ponto específico para ilustrar o que os governos podem fazer, especialmente em uma abordagem regional. Vamos pegar o exemplo dos terminais. Imagine que o Benin, sozinho, decida produzir telefones para reduzir o custo. O impacto seria limitado. No entanto, se toda a África Ocidental e Central, ou mesmo todo o continente, se mobilizar em torno de um projeto comum para produzir terminais baratos, o efeito de escala muda completamente o jogo.
Você mencionou a redução dos impostos ou a possibilidade de subsidiar aparelhos para certas populações, especialmente rurais. São opções, mas não resolvem o problema fundamental. Uma redução de impostos é uma medida conjuntural, dependente da vontade de cada governo. Ela não fornece a solução sustentável necessária que examina toda a cadeia de valor dos terminais.
Hoje, estamos falando sobre telefones celulares. Mas amanhã, será outro tipo de terminal. É por isso que precisamos de uma abordagem estrutural, e não apenas fiscal. A redução de impostos também não permite a ampliação das iniciativas que queremos desenvolver.
O que estamos buscando, com este tipo de summit, é a adoção de ações regionais que possam criar esse efeito de escala e, finalmente, servir melhor nossa população.
"Capacidades de computação - computing - também não precisam ser instaladas em cada país. Estas são infraestruturas que podem ser compartilhadas em uma escala regional."
Diante da falta de infraestrutura de computação e dados na África, muitos questionam a capacidade do continente de desenvolver soluções de IA soberanas. Como avançar coletivamente, e que papel o Benin pretende desempenhar nesta dinâmica regional?
No que diz respeito à IA, não repetiremos o modelo da conectividade. Não é mais uma questão de construir infraestruturas pesadas ou escavar trincheiras. A IA permite uma abordagem diferente, verdadeiramente africana.
Primeiramente, porque tudo se baseia nas habilidades. Um jovem senegalês especialista em IA pode desenvolver soluções para o Benin a partir de Dakar, ou mesmo de qualquer lugar do mundo. Para a IA, as soluções são exportáveis, os talentos circulam. Não é mais a lógica tradicional de infraestrutura que requer a implantação de fibras ou sites GSM de país para país.
Além disso, as capacidades de computação - computing - também não precisam ser instaladas em cada país. São infraestruturas que podem ser compartilhadas em uma escala regional. Isso torna este momento particularmente propício para uma cooperação reforçada.
A sinergia entre os países permitirá, por exemplo, que um jovem do Benin proporcione uma solução em Serra Leoa, ou vice-versa. Neste summit, nós estamos de fato recebendo Moustapha Cissé, um senegalês e uma figura reconhecida na IA no continente, o que ilustra perfeitamente esta dinâmica.
Estamos em um momento de virada. Cada país avançou em sua dimensão nacional. É hora de usar a região para ir ainda mais longe.
Quais são as prioridades deste summit para o Benin?
Estamos co-organizando este summit com o Banco Mundial para que a dinâmica regional se torne uma alavanca de aceleração para os progressos que cada país já implementou. Vinte e dois países da África Ocidental e Central estão participando dessa iniciativa. Todos avançaram em sua transformação digital, mas em níveis diferentes.
O objetivo é utilizar a complementaridade regional: um país avançado na interoperabilidade ou no endereçamento digital, como o Benin, pode ajudar os outros a progredir mais rapidamente.
Um país muito avançado no empreendedorismo digital, como a Nigéria, pode apoiar vinte e um outros países.
Finalmente, a União Africana estabeleceu objetivos para 2030. Este summit nos permite medir nosso progresso, harmonizar nossas abordagens e definir como implementar esses objetivos para melhor servir nossa população.
Entrevista conduzida por Fiacre E. Kakpo
Pit Baccardi, co-fundador do Salão das Indústrias Musicais de África francófona (SIMA), fala sobre os desafios do SIMA e sua nova carreira como produtor.
O rapper e produtor camaronês busca criar um ecossistema mais lucrativo na indústria musical africana.
co-fundador do Salão das Indústrias Musicais de África francófona (SIMA), esteve presente em Cotonou para a segunda edição do evento, realizada nos dias 13 e 14 de novembro de 2025. Numa breve conversa, a lenda do rap francês aceitou conversar conosco sobre vários assuntos, incluindo os desafios do SIMA e sua nova carreira de produtor.
Agência ecofin:É o primeiro dia do SIMA, mas na verdade, para você, o evento começou várias semanas atrás. Pode nos falar um pouco sobre a preparação de tudo isso?
Na verdade, estamos trabalhando nesta segunda edição desde o final da primeira (organizada em 2022), pois este tipo de evento não se organiza de uma hora para outra.
Requer reflexão para decidir que história queremos contar, como isso vai impactar, que tipo de side event queremos fazer, quem queremos atingir, onde vamos fazê-lo. Necessita de longas reflexões. Portanto, de fato, desde a primeira edição, o SIMA é nosso dia a dia.
de fato, como você conseguiu convencer os grandes players da indústria musical a participar desta segunda edição?
A maioria já estava no SIMA em 2022. Desta vez, temos mais instituições além das Majors e artistas, mas a maioria dos participantes confiou em nós desde a primeira edição em Abidjan. Na verdade, isso prova que as pessoas estão cientes dos desafios e entendem. Os participantes estão conscientes da nossa abordagem e responsabilidade e não podemos prosseguir sozinhos nesta iniciativa, temos que estar unidos. Essa é a razão pela qual as Majors estão nos apoiando.
"Os participantes estão conscientes da nossa abordagem e responsabilidade e não podemos avançar isoladamente nesse tipo de iniciativa."
Além disso, temos legitimidade e credibilidade junto a essas estruturas porque somos nós mesmos parte deste meio, da indústria musical. Mamby Diomandé (co-fundador e comissário geral do SIMA) e eu trabalhamos na Universal. Eu sou um artista rapper, Mamby fez muitas coisas na área de eventos e em tudo relacionado à cultura na Costa do Marfim. então, é graças a tudo isso que conseguimos envolvê-los na aventura e a verdade é que não tivemos que fazer muitos esforços para convencê-los. Todos nós temos as mesmas preocupações e os mesmos pensamentos. Compartilhamos esse desejo de criar uma estrutura e criar um ecossistema de maior rentabilidade.
Antes da cerimónia de abertura, dinamizou uma residência artística no Centro Comunitário Eya durante 3 dias. Qual é o seu balanço desta iniciativa?
Acho excepcionais os artistas e aquilo que tiveram de fazer, porque eu próprio só os descobri fisicamente na segunda-feira, 10 de novembro, quando a residência começou.
Em dois dias conseguiram escrever, compor e gravar três temas. É excepcional e prova, mais uma vez, a força e o talento que os nossos países e o nosso continente possuem. Mostra sobretudo a vontade que têm de se superar, porque normalmente, para três temas, seria necessária pelo menos uma boa semana para os realizar devidamente. E sobretudo porque, durante a residência, colaboraram com outros artistas, pessoas que não se conheciam nem humana nem artisticamente… acho isso excepcional.
Toda a gente, ou quase, conhece a sua carreira no rap francês. Pouca gente acompanhou, porém, a transição para a profissão de produtor. Pode explicar-nos como aconteceu consigo?
Na verdade, foi algo muito natural, não tenho a impressão de fazer algo diferente daquilo que sempre estive habituado a fazer e, portanto, quando passo a produtor, aplico comportamentos e lógicas de reflexão que adquiri durante a minha experiência enquanto artista.
Para fazer esta mudança, é preciso sobretudo conseguir posicionar-se psicologicamente no seu novo papel, portanto ganhar algum distanciamento. Eu apenas me disse: retiro-me para elevar os outros. Penso que, quando se consegue compreender isto, é possível fazer coisas bonitas.
«Eu apenas me disse: retiro-me para elevar os outros. Penso que, quando se consegue compreender isto, é possível fazer coisas bonitas.»
Consegue apontar um momento preciso em que houve esse “switch” para se afastar do microfone e passar para os bastidores?
Sim, foi em 2010 (esse ano, o rapper regressou à cena musical com o álbum Juste Moi, NDLR). Quis orientar a minha carreira de forma diferente, mesmo que sempre me tenha dito que iria voltar à linha da frente, microfone na mão. Como? Não sabia, mas sabia que voltaria.
O SIMA é o principal projeto da sua nova vida na indústria musical?
O SIMA é o lado institucional, mas o lado musical permanece. Celebrei os meus 25 anos de carreira no Olympia, em França, no passado dia 25 de setembro, e no final do ano de 2025, em dezembro, lanço um novo projecto musical.
Pode falar-nos um pouco sobre esse projecto? O que o fez querer voltar ao microfone?
Apenas a vontade de cantar, de fazer rap, de atuar, porque é a minha primeira paixão e, como se diz, estava a “coçar” e eu fiz. (Risos)
Está no Benim há vários dias. O que lhe chama a atenção na indústria musical local?
Ainda não se pode falar de indústria nesta fase, mas o que me marcou foi a energia do meio.
Sinto, como senti na Costa do Marfim, uma vontade geral de colocar a cultura no centro das discussões e percebi, ao longo das conversas, que é também uma vontade do Estado, portanto é um impulso que vem de cima e se propaga. E sente-se que as pessoas estão prontas para agir, para investir, para estar presentes quando se trata de cultura.
«Sinto, como senti na Costa do Marfim, uma vontade geral de colocar a cultura no centro das discussões e percebi que é também uma vontade do Estado […].»
Falou da Costa do Marfim; vê-se uma dinâmica muito interessante nestes últimos anos no Rap Ivoire, uma versão muito marfinense do rap tal como o conhecemos. Acha que é uma boa direção para os países africanos apropriarem-se do rap e não reproduzirem os estilos dos outros?
É uma coisa muito boa o que está a acontecer com o Rap Ivoire, que é um exemplo interessante.
É uma direção muito positiva para África porque a Costa do Marfim hoje está muito bem posicionada. Fala-se da Costa do Marfim hoje quando se fala de rap. Antes havia o rap francês, o rap americano, o rap inglês, etc., mas agora há o rap Ivoire e fala-se dele. Tem uma identidade forte e essa identidade está ligada à sua própria essência nas escolhas de língua, de lyrics, de música, e eu encorajo, encorajo vivamente.
Propos recolhidos por Servan Ahougnon
Nadine Tinen, CEO da VINKA, firma pan-africana multidisciplinar de serviços intelectuais, argumenta que a retirada de grandes empresas internacionais da África francófona deve acelerar o surgimento de atores locais, capazes de mesclar excelência profissional e conhecimento do terreno.
A VINKA oferece uma gama de competências, com práticas que vão desde direito, fiscalidade, auditoria, risk assurance, estratégia, organização e transformação, e em seis meses, já atendeu a mais de cinquenta instituições em setores variados.
Escrito por: VINKA Nadine Tinen, CEO da VINKA, uma firma pan-africana multidisciplinar de serviços intelectuais, apoia nesta tribuna que a retirada das grandes empresas internacionais da África francófona deve acelerar o surgimento de atores locais. Esses atores devem ser capazes de combinar excelência profissional e domínio do terreno.
Desde 2023, diversas empresas internacionais deixaram simultaneamente uma dezena de países da África francófona, desde Camarões até Senegal, passando pela RDC e Madagascar.
Esse movimento não é uma simples readjuste estratégico: é um marco histórico. Com muita frequência, os projetos estruturantes do continente são criados e geridos a partir do exterior. A partida gradativa das grandes empresas ocidentais ressalta uma verdade inevitável: a África precisa depender de seus próprios recursos para garantir suas reformas, acompanhar suas transições e construir instrumentos de soberania econômica.
Essa divisão destaca uma dependência antiga de redes em que decisões e análises são feitas fora do continente
Auditoria de projetos, reformas fiscais, estruturação jurídica e fiscal de investimentos, consultoria em fusões/aquisições para citar apenas alguns — essas áreas têm sido frequentemente tratadas por atores por vezes desconectados das realidades locais.
Em vez de apenas criticar, é hora de construir alternativas. É com este objetivo que a VINKA assume as atividades da PwC, seguindo a retira das empresas da África francófona Subsaariana da rede global. Ao aderir a essa dinâmica, ex-sócios e colaboradores da PwC, em particular em Camarões e Benin, optam por criar uma marca fortemente enraizada no continente. Sua ambição é combinar padrões internacionais, excelência profissional e operacional, ética rigorosa e compreensão do contexto africano.
A VINKA se destaca por reunir diversas especialidades — direito, fiscalidade, auditoria, risk assurance, estratégia, organização e transformação — para oferecer um acompanhamento global. Atuamos de forma integrada na fiscalidade estratégica, no direito comercial, na estruturação de parcerias público-privadas, em auditoria, como comissários de contas, e em consultoria organizacional e transformacional. Estamos presentes em Camarões e Benin, e estamos construindo uma rede pan-africana para responder às necessidades de empresas, estados e instituições. Em seis meses, auxiliamos mais de cinquenta instituições em diferentes setores: energia, mineração, agroalimentação, finanças, telecomunicações, indústria de produção, varejo e setor público.
Nossa abordagem não se limita a respostas técnicas: ela é baseada na coconstrução.
Trabalhar o mais próximo possível das organizações e governos para desenvolver soluções sustentáveis, adaptadas e compartilhadas está no cerne de nossa prática. Queremos coescrever o futuro com atores econômicos e institucionais, garantindo e liberando iniciativas africanas através de expertise e proximidade.
Nossa convicção é simples: a expertise não deve mais ser apenas exógena; ela deve ser desenvolvida localmente, próxima às realidades econômicas e administrativas. Ser uma firma pan-africana não significa fazer pior, mas fazer diferente: compreender as reais margens de manobra fiscais, as regulamentações comunitárias e as lógicas institucionais para desenhar soluções viáveis em ambientes específicos e por vezes restritos.
A necessidade é imensa: a África tem um déficit de investimento em infraestrutura de cerca de 100 bilhões de dólares por ano.
As demandas por governança, ESG, conformidade, auditoria de projetos financiados por doadores e transformação digital são enormes.
No entanto, muitas tarefas ainda são confiadas a estruturas estrangeiras, apesar das alternativas credíveis. Essa é a alternativa que estamos fortalecendo.
A consultoria é uma ferramenta de apoio à tomada de decisões estratégicas e uma alavanca para soberania - reflete a capacidade das economias africanas de dialogar de igual para igual com os padrões globais e envolve a compreensão de nossos próprios instrumentos de análise.
Fundações já existem: a OHADA, com seu direito comercial harmonizado entre dezessete países, proporcionou clareza e segurança jurídicas; normas IFRS e as regras de Basiléia são aplicadas em muitos países, apoiadas por reguladores locais credíveis. Esses sucessos mostram que a África pode desenvolver padrões robustos; ainda precisamos que a expertise técnica e a excelência operacional sigam o mesmo caminho.
Segundo várias fontes, o mercado de consultoria de gestão na África está crescendo de 5 a 7% ao ano e atingindo mais de 2 bilhões de dólares, sinal de maturidade crescente e grande expectativa para atores capazes de conciliar excelência técnica e enraizamento local.
Com 75% de sua população com menos de 35 anos, a África tem um capital humano móvel, treinado e ambicioso, que merece estruturas nas quais se projetar. Consultoria, auditoria e direito não devem mais ser percebidos como competências importadas, mas como áreas de excelência dirigida por atores africanos, em um espírito de rigidez, responsabilidade e serviço.
Iniciativas lideradas por homens e mulheres convencidos estão se multiplicando, mas precisamos acelerar: são agora que os modelos africanos de consultoria estão sendo construídos, e eles devem ser elaborados com talentos do continente.
A África não pode mais esperar. Ela tem a capacidade; agora, ela precisa da confiança.
Antigo funcionário da McKinsey France, Thierry Djeumo é consultor internacional e um dos autores do relatório "Excelência Operacional das Empresas Africanas: uma alavanca de disrupção inexplorada", um estudo inédito publicado pelos consultórios FinAfrique Partners e DYESE, ao lado de Manuella Zagba e Bassirou Diao.
O relatório faz uma avaliação implacável da operação das empresas africanas e pede por uma verdadeira revolução gerencial, cultural e tecnológica. Preparamos algumas perguntas para eles. Thierry Djeumo aceitou comentar para a Agence Ecofin.
Agência ecofin: No seu relatório, você afirma que a excelência operacional ainda é uma "alavanca inexplorada" para as empresas africanas, apesar de ter se tornado uma norma de competitividade em outras regiões. Você considera essa excelência como uma simples adaptação dos modelos internacionais (Lean, Six Sigma, Kaizen, etc.), ou como uma abordagem especificamente africana, baseada em nossas realidades culturais, econômicas e humanas?
Therry Djeumo: A excelência operacional ainda não é um tópico que as empresas africanas adotaram suficientemente de forma que o nível de maturidade nessa questão ainda não permite, na nossa opinião, abordar uma perspectiva puramente africana. Não há dúvidas de que temos que argumentar por uma abordagem que poderíamos chamar de híbrida, no sentido de que se capitaliza nos princípios e práticas desenvolvidos em outros lugares onde a questão da excelência operacional já está madura, adaptando-os às particularidades do contexto africano (cultural, tecnológico, infraestrutural, econômico, etc.). Isso deve ser visto como uma trajetória a ser construída, da qual queremos estabelecer um ponto de partida ou uma etapa, de ação direta e produtiva. Conforme avançamos em uma abordagem de melhoria contínua, a visão africana da excelência operacional das empresas começará a emergir de forma mais assertiva.
Seu estudo apresenta muitos casos de empresas de alto desempenho, mas percebe-se uma grande variedade de maturidades e abordagens. Você definiu uma referência comum para medir esta “excelência operacional africana”? Quais os principais indicadores que lhe permitiram comparar as organizações estudadas?
Sim, com toda certeza. No contexto das empresas africanas, estabelecemos cinco principais critérios para avaliar. Era importante estabelecer critérios "transversais" para medir a excelência operacional entre diferentes empresas, bem como "longitudinais" para avaliar a excelência operacional interna em diferentes níveis de uma organização. A ideia é que, da alta administração às unidades operacionais, cada equipe possa se apropriar da questão de excelência operacional e torná-la um objetivo comum.
A ideia é que, da alta administração às unidades operacionais, cada equipe possa se apropriar da questão de excelência operacional e torná-la um objetivo comum.
Os cinco critérios que propomos são divididos em três níveis: no nível da fundação, primeiro avaliamos o escopo de aplicação das iniciativas de excelência operacional, em seguida, a execução, que é medida especialmente pelo grau de autonomia e confiabilidade das ações adotadas. Para cada empresa, é necessário definir um padrão claro de referência para a execução.
Em seguida temos o nível intermediário, onde consideramos duas dimensões: a resiliência, que avalia a capacidade de manter esse padrão sob condições adversas - seja uma mudança de equipe, uma nova ferramenta, um aumento da pressão ou outras perturbações -, e o desempenho, medido por critérios como produtividade, eficácia, qualidade ou inovação. Por fim, o nível superior se preocupa com o impacto. Este pode ser percebido através de vários indicadores: a experiência dos clientes, empregados ou parceiros; reconhecimento e reputação; atração; conversão e retenção de talentos, clientes ou parceiros; bem como os resultados financeiros, ESG ou outros.
Você enfatiza o papel crucial do fator humano e da cultura corporativa. Você lembra que a relação com a hierarquia, a palavra escrita ou o coletivo é frequentemente diferente na África. Como essas características culturais influenciam concretamente a implementação de uma abordagem de excelência? Eles podem se tornar, a longo prazo, uma vantagem competitiva em vez de uma restrição?
Em todas as latitudes, o fator humano permanece como um elemento delicado e extraordinário de qualquer transformação coletiva.Ele pode atuar como um obstáculo à transformação ou como um catalisador. Neste ponto de vista, o desafio para as empresas africanas é, portanto, criar as condições para que a cultura corporativa favoreça a abordagem de excelência, para que os funcionários se apropriem dela e, finalmente, a realizem. Isso requer algumas habilidades coletivas da empresa, como, por exemplo, a capacidade de se questionar de forma produtiva, de receber a mudança ou de assimilá-la.
Pode-se ser tentado, numa primeira análise, a considerar que nossas especificidades, como a imposição de uma influência negativa em uma abordagem de excelência. Por exemplo, a relação com a hierarquia no contexto africano, onde, para caricaturar, de um lado os "líderes" normalmente assumem uma postura de saber tudo e, de outro lado, seus "colaboradores" que muitas vezes são relegados à postura de executores sem uma verdadeira margem de iniciativa, não é sempre do tipo que permite desenvolver uma habilidade de questionamento produtivo.
O desafio para as empresas africanas, portanto, é conseguir criar as condições para que a cultura corporativa favoreça a abordagem de excelência, para que os funcionários se apropriem dela e, finalmente, a realizem.
O desafio para as empresas africanas, portanto, é conseguir criar as condições para que a cultura corporativa favoreça a abordagem de excelência, para que os funcionários se apropriem dela e, finalmente, a realizem.
Mas a nossa convicção é que, ao contrário, essas características culturais africanas podem constituir vantagens competitivas para as empresas africanas em mais de um aspecto. Os funcionários africanos, devido à, por exemplo, sua forte imersão em tecidos sociais extensos e variados, possuem um conhecimento sobre os consumidores e clientes africanos que só precisa ser aproveitado e que pode fazer a diferença em termos de inovação disruptiva. Devido à realidade das circunstâncias, os funcionários e clientes africanos são, na verdade, muito abertos à mudança.
Basta ver o caminho da integração profissional e as múltiplas direções adotadas para encontrar seu lugar, ou a rapidez desconcertante com a qual as novas tecnologias ou soluções são adotadas. Esse é um bom terreno no qual as empresas podem capitalizar para implementar uma abordagem de excelência coletiva. Voltando à dinâmica na relação com a hierarquia, essa também pode ser um acelerador na implementação de decisões provenientes do "topo" da hierarquia, incluindo decisões de abordagem de excelência. No entanto, é importante enfatizar que a capitalização sobre as especificidades africanas em uma abordagem de excelência operacional exige uma abordagem metódica e progressiva para ser bem-sucedida.
Você qualifica a digitalização e a automação como “alavancas de transformação poderosas”. No entanto, o relatório mostra que a maioria das empresas africanas tem dificuldades para elaborar uma estratégia tecnológica clara. Quais são, na sua opinião, as tecnologias mais promissoras atualmente para aumentar a performance operacional na África? E você vê surgir inovações realmente locais nesta área?
Estamos a atravessar um período particular, sem precedentes, onde mais do que nunca o conhecimento e a tecnologia são de certa forma tornados acessíveis ao grande público, através da abertura dos mercados da Ásia ou do Médio Oriente, onde é possível para qualquer empresa africana ou empresário africano adquirir qualquer tipo de equipamento ou mandar fazer qualquer tipo de produção, ou através da disseminação massiva de informação via internet acessível com alguns cliques.
No entanto, devemos reconhecer que no campo do know-how, a contribuição da África ainda é marginal, seja na produção de conhecimento, na produção de tecnologia ou na combinação de conhecimento e tecnologia para implementar soluções relevantes para a África, assim como para o restante do mundo. Para nós, este domínio do know-how é um dos principais desafios a serem enfrentados pelas empresas africanas, pois permite abordar as grandes questões da tecnologia na África com uma maior margem de manobra, como a soberania, a dependência, a segurança, a governança de dados e normas, a competência, ou ainda o controle das infraestruturas.
Este domínio do know-how é especialmente crucial na África, pois somos um continente ricamente dotado de recursos naturais (minerais, energéticos, agrícolas, etc.) dos quais pouco controlamos a cadeia de exploração e agregação de valor, apesar de serem muitas vezes indispensáveis para o resto do mundo e geram receitas consideráveis das quais a África recebe apenas uma pequena parte.
É difícil não falar da grande revolução que estamos testemunhando, que ainda está em seus primeiros estágios com a inteligência artificial
É difícil não falar da grande revolução que estamos testemunhando, que ainda está em seus primeiros estágios com a inteligência artificial
Dito isto, as tecnologias são muitas hoje. Sua relevância para o desempenho operacional das empresas africanas muitas vezes depende do tipo de empresa e da natureza de suas barreiras ao desempenho. Mas é difícil não falar da grande revolução que estamos testemunhando, que ainda está em seus primeiros estágios com a inteligência artificial. Esta revolução vai perturbar todos os setores de atividade (primário, secundário, terciário, etc.). As empresas africanas que souberem adquirir essa tecnologia para realmente a colocarem a seu serviço terão bons resultados qualitativos. Para as empresas dos setores secundário e terciário, em particular, acreditamos que as novas tecnologias de automação do tipo RPA (Robotic Process Automation) são impulsionadores de desempenho operacional.
Mas na realidade existem muitas áreas nas quais as inovações africanas são vivamente esperadas, como na gestão de energia elétrica para garantir um acesso estável e duradouro aos usuários, na gestão sustentável de resíduos, no desenvolvimento de habitats que valorizam materiais locais e são adaptados ao ambiente africano, no desenvolvimento de medicamentos que aproveitam a riqueza considerável de nossa biodiversidade, ou até mesmo mais prosaicamente no pagamento transfronteiriço intra-africano. É por isso que pedimos uma mobilização muito maior das empresas africanas na produção de conhecimento e tecnologia, através do financiamento da pesquisa e inovação na África, internamente nas empresas ou externamente, através de parcerias com, por exemplo, universidades, centros de pesquisa ou hubs de inovação.
Seu estudo fala sobre "ganhos mensuráveis" em termos de eficiência, qualidade e prazo. Você cita empresas que reduziram seus ciclos de produção ou melhoraram seu atendimento ao cliente, mas você nem sempre detalha os números. Você pode compartilhar alguns exemplos concretos de empresas africanas que obtiveram resultados significativos através de uma abordagem de excelência? Quais setores parecem ser os mais avançados?
Começamos com exemplos concretos. Como sempre, é a chamada África anglófona que lidera o caminho. Um dos grandes sucessos, uma revolução propriamente africana, que se generalizou na África ao ponto de agora fazer "parte da mobília" como um serviço padrão, robusto e eficiente, é o Mobile Money. As bases foram estabelecidas em meados da década de 2000, no Quênia com M-Pesa e na África do Sul com MTN MoMo. Esta revolução do dinheiro móvel gerou uma grande variedade de novos serviços (Mobile Banking, Digital Payment, etc.) que continuam a se desenvolver e onde a concorrência é feroz.
No campo dos transportes limpos na África, um mercado em crescimento, alguns players africanos se estabeleceram como líderes graças a soluções inovadoras criadas na África para atender às necessidades do continente. Este é o caso, por exemplo, da ROAM no Quênia. No setor de transporte aéreo, a companhia aérea Ethiopian Airlines lidera regularmente o ranking na África há muitos anos, mantendo-se entre as 40 melhores companhias aéreas do mundo.
No campo da produção manufatureira, temos o exemplo de Marrocos, que se estabeleceu em menos de 20 anos como um ator importante na produção de automóveis para o mercado global. Isso pressupõe o alinhamento com os padrões globais, permitindo a instalação de empresas internacionais como Toyota, Volkswagen, Hyundai,…ou até mesmo a Renault.
Temos o exemplo de Marrocos, que conseguiu afirmar-se, em menos de 20 anos, como um ator importante na produção automóvel dirigida ao mercado mundial.
Temos o exemplo de Marrocos, que conseguiu afirmar-se, em menos de 20 anos, como um ator importante na produção automóvel dirigida ao mercado mundial.
No que diz respeito ao desenvolvimento dos setores, diria que os pré-requisitos ou as condições para alcançar a excelência operacional variam de forma significativa entre eles. As empresas do setor terciário beneficiam mais diretamente do acesso ao conhecimento e à tecnologia disponíveis ao grande público. Todas as coisas sendo iguais (por assim dizer), é mais fácil implementar iniciativas de excelência operacional neste setor. No setor secundário, as transformações apresentam níveis mais elevados de complexidade, de carga operacional e de criticidade do que no setor terciário. Já no setor primário, a incerteza é mais determinante do que nos outros setores e deve, portanto, ser especificamente integrada em qualquer abordagem de excelência operacional.
Sublinha que, em muitas empresas africanas, os próprios dirigentes acabam por ser, de forma involuntária, um obstáculo à transformação, por falta de delegação e de processos claros. Como é que um dirigente africano pode institucionalizar a cultura da excelência para além do discurso? É necessário criar direções dedicadas, integrar indicadores específicos ou repensar os órgãos de governação?
Para que seja duradoura e verdadeiramente fecunda, todas as camadas da empresa devem apropriar-se da abordagem de excelência operacional, desde o top management até às equipas operacionais. Não se trata tanto de criar uma direção específica, mas sim de instaurar uma dinâmica voluntária, partilhada e objetivável dentro da empresa, em todas as suas dimensões. Os dirigentes estão em boa posição para compreender que se trata de um processo iterativo e progressivo que permitirá à empresa alcançar diferentes níveis de excelência.
É claro que dispor de um observatório da excelência operacional em África ou de um índice dedicado poderia constituir um catalisador neste domínio.
É claro que dispor de um observatório da excelência operacional em África ou de um índice dedicado poderia constituir um catalisador neste domínio.
Isso passa, antes de mais, por uma ambição empresarial claramente definida com um horizonte-alvo, seguida por uma estratégia e por uma trajetória de concretização dessa ambição; depois, pela sua tradução em programas ou projetos, com planos de ação associados e indicadores específicos; e também pela implementação de um modelo de governação que, conforme os casos, pode apoiar-se nos órgãos existentes ou requerer a criação de novos mecanismos.
O relatório lembra que muitas empresas iniciam projetos de excelência, mas têm dificuldade em mantê-los ao longo do tempo, por falta de acompanhamento e de meios. Quais são as condições necessárias para inscrever estas iniciativas na duração? Como evitar que se esgotem após uma primeira fase de entusiasmo?
Defendemos uma abordagem holística, metódica e progressiva para a excelência operacional.Defendemos uma abordagem holística, metódica e progressiva para a excelência operacional.
Holística, porque contempla um conjunto de cinco pilares que consideramos indispensáveis e que devem ser articulados entre si (inscrição na agenda estratégica, compromisso da liderança, otimização dos processos, capacidades de inovação e implementação, e envolvimento e compromisso dos colaboradores).
Metódica, porque assenta numa estrutura claramente definida, que expressamos no triptico “Descodificar – Transformar – Sustentar”.
Progressiva por natureza, porque a excelência resulta de uma subida gradual de níveis, que podemos esquematizar em três etapas para uma empresa: saber primeiro “fazer bem”, depois saber “fazer melhor” e, finalmente, “ser o melhor”.
Em conclusão, apela a uma “folha de rota africana da performance” e à criação de sinergias regionais para mutualizar boas práticas. Considera a criação de uma rede panafricana, de um observatório ou até de um índice continental de excelência operacional? Que forma poderá tomar esta cooperação entre os atores do continente?
Ainda é um pouco prematuro afirmar, porque as reflexões continuam em curso. Estão a enriquecer-se, nomeadamente, graças às discussões que tivemos entre nós após a publicação do artigo. Convidamos todos os vossos leitores a participar nesta reflexão. Mas é evidente que dispor de um observatório da excelência operacional em África ou de um índice dedicado poderia ser um catalisador importante neste tema.
Entrevista Por Idriss Linge
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Marrakech. Maroc