Reflexoes (39)
Pit Baccardi, co-fundador do Salão das Indústrias Musicais de África francófona (SIMA), fala sobre os desafios do SIMA e sua nova carreira como produtor.
O rapper e produtor camaronês busca criar um ecossistema mais lucrativo na indústria musical africana.
co-fundador do Salão das Indústrias Musicais de África francófona (SIMA), esteve presente em Cotonou para a segunda edição do evento, realizada nos dias 13 e 14 de novembro de 2025. Numa breve conversa, a lenda do rap francês aceitou conversar conosco sobre vários assuntos, incluindo os desafios do SIMA e sua nova carreira de produtor.
Agência ecofin:É o primeiro dia do SIMA, mas na verdade, para você, o evento começou várias semanas atrás. Pode nos falar um pouco sobre a preparação de tudo isso?
Na verdade, estamos trabalhando nesta segunda edição desde o final da primeira (organizada em 2022), pois este tipo de evento não se organiza de uma hora para outra.
Requer reflexão para decidir que história queremos contar, como isso vai impactar, que tipo de side event queremos fazer, quem queremos atingir, onde vamos fazê-lo. Necessita de longas reflexões. Portanto, de fato, desde a primeira edição, o SIMA é nosso dia a dia.
de fato, como você conseguiu convencer os grandes players da indústria musical a participar desta segunda edição?
A maioria já estava no SIMA em 2022. Desta vez, temos mais instituições além das Majors e artistas, mas a maioria dos participantes confiou em nós desde a primeira edição em Abidjan. Na verdade, isso prova que as pessoas estão cientes dos desafios e entendem. Os participantes estão conscientes da nossa abordagem e responsabilidade e não podemos prosseguir sozinhos nesta iniciativa, temos que estar unidos. Essa é a razão pela qual as Majors estão nos apoiando.
"Os participantes estão conscientes da nossa abordagem e responsabilidade e não podemos avançar isoladamente nesse tipo de iniciativa."
Além disso, temos legitimidade e credibilidade junto a essas estruturas porque somos nós mesmos parte deste meio, da indústria musical. Mamby Diomandé (co-fundador e comissário geral do SIMA) e eu trabalhamos na Universal. Eu sou um artista rapper, Mamby fez muitas coisas na área de eventos e em tudo relacionado à cultura na Costa do Marfim. então, é graças a tudo isso que conseguimos envolvê-los na aventura e a verdade é que não tivemos que fazer muitos esforços para convencê-los. Todos nós temos as mesmas preocupações e os mesmos pensamentos. Compartilhamos esse desejo de criar uma estrutura e criar um ecossistema de maior rentabilidade.
Antes da cerimónia de abertura, dinamizou uma residência artística no Centro Comunitário Eya durante 3 dias. Qual é o seu balanço desta iniciativa?
Acho excepcionais os artistas e aquilo que tiveram de fazer, porque eu próprio só os descobri fisicamente na segunda-feira, 10 de novembro, quando a residência começou.
Em dois dias conseguiram escrever, compor e gravar três temas. É excepcional e prova, mais uma vez, a força e o talento que os nossos países e o nosso continente possuem. Mostra sobretudo a vontade que têm de se superar, porque normalmente, para três temas, seria necessária pelo menos uma boa semana para os realizar devidamente. E sobretudo porque, durante a residência, colaboraram com outros artistas, pessoas que não se conheciam nem humana nem artisticamente… acho isso excepcional.
Toda a gente, ou quase, conhece a sua carreira no rap francês. Pouca gente acompanhou, porém, a transição para a profissão de produtor. Pode explicar-nos como aconteceu consigo?
Na verdade, foi algo muito natural, não tenho a impressão de fazer algo diferente daquilo que sempre estive habituado a fazer e, portanto, quando passo a produtor, aplico comportamentos e lógicas de reflexão que adquiri durante a minha experiência enquanto artista.
Para fazer esta mudança, é preciso sobretudo conseguir posicionar-se psicologicamente no seu novo papel, portanto ganhar algum distanciamento. Eu apenas me disse: retiro-me para elevar os outros. Penso que, quando se consegue compreender isto, é possível fazer coisas bonitas.
«Eu apenas me disse: retiro-me para elevar os outros. Penso que, quando se consegue compreender isto, é possível fazer coisas bonitas.»
Consegue apontar um momento preciso em que houve esse “switch” para se afastar do microfone e passar para os bastidores?
Sim, foi em 2010 (esse ano, o rapper regressou à cena musical com o álbum Juste Moi, NDLR). Quis orientar a minha carreira de forma diferente, mesmo que sempre me tenha dito que iria voltar à linha da frente, microfone na mão. Como? Não sabia, mas sabia que voltaria.
O SIMA é o principal projeto da sua nova vida na indústria musical?
O SIMA é o lado institucional, mas o lado musical permanece. Celebrei os meus 25 anos de carreira no Olympia, em França, no passado dia 25 de setembro, e no final do ano de 2025, em dezembro, lanço um novo projecto musical.
Pode falar-nos um pouco sobre esse projecto? O que o fez querer voltar ao microfone?
Apenas a vontade de cantar, de fazer rap, de atuar, porque é a minha primeira paixão e, como se diz, estava a “coçar” e eu fiz. (Risos)
Está no Benim há vários dias. O que lhe chama a atenção na indústria musical local?
Ainda não se pode falar de indústria nesta fase, mas o que me marcou foi a energia do meio.
Sinto, como senti na Costa do Marfim, uma vontade geral de colocar a cultura no centro das discussões e percebi, ao longo das conversas, que é também uma vontade do Estado, portanto é um impulso que vem de cima e se propaga. E sente-se que as pessoas estão prontas para agir, para investir, para estar presentes quando se trata de cultura.
«Sinto, como senti na Costa do Marfim, uma vontade geral de colocar a cultura no centro das discussões e percebi que é também uma vontade do Estado […].»
Falou da Costa do Marfim; vê-se uma dinâmica muito interessante nestes últimos anos no Rap Ivoire, uma versão muito marfinense do rap tal como o conhecemos. Acha que é uma boa direção para os países africanos apropriarem-se do rap e não reproduzirem os estilos dos outros?
É uma coisa muito boa o que está a acontecer com o Rap Ivoire, que é um exemplo interessante.
É uma direção muito positiva para África porque a Costa do Marfim hoje está muito bem posicionada. Fala-se da Costa do Marfim hoje quando se fala de rap. Antes havia o rap francês, o rap americano, o rap inglês, etc., mas agora há o rap Ivoire e fala-se dele. Tem uma identidade forte e essa identidade está ligada à sua própria essência nas escolhas de língua, de lyrics, de música, e eu encorajo, encorajo vivamente.
Propos recolhidos por Servan Ahougnon
Nadine Tinen, CEO da VINKA, firma pan-africana multidisciplinar de serviços intelectuais, argumenta que a retirada de grandes empresas internacionais da África francófona deve acelerar o surgimento de atores locais, capazes de mesclar excelência profissional e conhecimento do terreno.
A VINKA oferece uma gama de competências, com práticas que vão desde direito, fiscalidade, auditoria, risk assurance, estratégia, organização e transformação, e em seis meses, já atendeu a mais de cinquenta instituições em setores variados.
Escrito por: VINKA Nadine Tinen, CEO da VINKA, uma firma pan-africana multidisciplinar de serviços intelectuais, apoia nesta tribuna que a retirada das grandes empresas internacionais da África francófona deve acelerar o surgimento de atores locais. Esses atores devem ser capazes de combinar excelência profissional e domínio do terreno.
Desde 2023, diversas empresas internacionais deixaram simultaneamente uma dezena de países da África francófona, desde Camarões até Senegal, passando pela RDC e Madagascar.
Esse movimento não é uma simples readjuste estratégico: é um marco histórico. Com muita frequência, os projetos estruturantes do continente são criados e geridos a partir do exterior. A partida gradativa das grandes empresas ocidentais ressalta uma verdade inevitável: a África precisa depender de seus próprios recursos para garantir suas reformas, acompanhar suas transições e construir instrumentos de soberania econômica.
Essa divisão destaca uma dependência antiga de redes em que decisões e análises são feitas fora do continente
Auditoria de projetos, reformas fiscais, estruturação jurídica e fiscal de investimentos, consultoria em fusões/aquisições para citar apenas alguns — essas áreas têm sido frequentemente tratadas por atores por vezes desconectados das realidades locais.
Em vez de apenas criticar, é hora de construir alternativas. É com este objetivo que a VINKA assume as atividades da PwC, seguindo a retira das empresas da África francófona Subsaariana da rede global. Ao aderir a essa dinâmica, ex-sócios e colaboradores da PwC, em particular em Camarões e Benin, optam por criar uma marca fortemente enraizada no continente. Sua ambição é combinar padrões internacionais, excelência profissional e operacional, ética rigorosa e compreensão do contexto africano.
A VINKA se destaca por reunir diversas especialidades — direito, fiscalidade, auditoria, risk assurance, estratégia, organização e transformação — para oferecer um acompanhamento global. Atuamos de forma integrada na fiscalidade estratégica, no direito comercial, na estruturação de parcerias público-privadas, em auditoria, como comissários de contas, e em consultoria organizacional e transformacional. Estamos presentes em Camarões e Benin, e estamos construindo uma rede pan-africana para responder às necessidades de empresas, estados e instituições. Em seis meses, auxiliamos mais de cinquenta instituições em diferentes setores: energia, mineração, agroalimentação, finanças, telecomunicações, indústria de produção, varejo e setor público.
Nossa abordagem não se limita a respostas técnicas: ela é baseada na coconstrução.
Trabalhar o mais próximo possível das organizações e governos para desenvolver soluções sustentáveis, adaptadas e compartilhadas está no cerne de nossa prática. Queremos coescrever o futuro com atores econômicos e institucionais, garantindo e liberando iniciativas africanas através de expertise e proximidade.
Nossa convicção é simples: a expertise não deve mais ser apenas exógena; ela deve ser desenvolvida localmente, próxima às realidades econômicas e administrativas. Ser uma firma pan-africana não significa fazer pior, mas fazer diferente: compreender as reais margens de manobra fiscais, as regulamentações comunitárias e as lógicas institucionais para desenhar soluções viáveis em ambientes específicos e por vezes restritos.
A necessidade é imensa: a África tem um déficit de investimento em infraestrutura de cerca de 100 bilhões de dólares por ano.
As demandas por governança, ESG, conformidade, auditoria de projetos financiados por doadores e transformação digital são enormes.
No entanto, muitas tarefas ainda são confiadas a estruturas estrangeiras, apesar das alternativas credíveis. Essa é a alternativa que estamos fortalecendo.
A consultoria é uma ferramenta de apoio à tomada de decisões estratégicas e uma alavanca para soberania - reflete a capacidade das economias africanas de dialogar de igual para igual com os padrões globais e envolve a compreensão de nossos próprios instrumentos de análise.
Fundações já existem: a OHADA, com seu direito comercial harmonizado entre dezessete países, proporcionou clareza e segurança jurídicas; normas IFRS e as regras de Basiléia são aplicadas em muitos países, apoiadas por reguladores locais credíveis. Esses sucessos mostram que a África pode desenvolver padrões robustos; ainda precisamos que a expertise técnica e a excelência operacional sigam o mesmo caminho.
Segundo várias fontes, o mercado de consultoria de gestão na África está crescendo de 5 a 7% ao ano e atingindo mais de 2 bilhões de dólares, sinal de maturidade crescente e grande expectativa para atores capazes de conciliar excelência técnica e enraizamento local.
Com 75% de sua população com menos de 35 anos, a África tem um capital humano móvel, treinado e ambicioso, que merece estruturas nas quais se projetar. Consultoria, auditoria e direito não devem mais ser percebidos como competências importadas, mas como áreas de excelência dirigida por atores africanos, em um espírito de rigidez, responsabilidade e serviço.
Iniciativas lideradas por homens e mulheres convencidos estão se multiplicando, mas precisamos acelerar: são agora que os modelos africanos de consultoria estão sendo construídos, e eles devem ser elaborados com talentos do continente.
A África não pode mais esperar. Ela tem a capacidade; agora, ela precisa da confiança.
Antigo funcionário da McKinsey France, Thierry Djeumo é consultor internacional e um dos autores do relatório "Excelência Operacional das Empresas Africanas: uma alavanca de disrupção inexplorada", um estudo inédito publicado pelos consultórios FinAfrique Partners e DYESE, ao lado de Manuella Zagba e Bassirou Diao.
O relatório faz uma avaliação implacável da operação das empresas africanas e pede por uma verdadeira revolução gerencial, cultural e tecnológica. Preparamos algumas perguntas para eles. Thierry Djeumo aceitou comentar para a Agence Ecofin.
Agência ecofin: No seu relatório, você afirma que a excelência operacional ainda é uma "alavanca inexplorada" para as empresas africanas, apesar de ter se tornado uma norma de competitividade em outras regiões. Você considera essa excelência como uma simples adaptação dos modelos internacionais (Lean, Six Sigma, Kaizen, etc.), ou como uma abordagem especificamente africana, baseada em nossas realidades culturais, econômicas e humanas?
Therry Djeumo: A excelência operacional ainda não é um tópico que as empresas africanas adotaram suficientemente de forma que o nível de maturidade nessa questão ainda não permite, na nossa opinião, abordar uma perspectiva puramente africana. Não há dúvidas de que temos que argumentar por uma abordagem que poderíamos chamar de híbrida, no sentido de que se capitaliza nos princípios e práticas desenvolvidos em outros lugares onde a questão da excelência operacional já está madura, adaptando-os às particularidades do contexto africano (cultural, tecnológico, infraestrutural, econômico, etc.). Isso deve ser visto como uma trajetória a ser construída, da qual queremos estabelecer um ponto de partida ou uma etapa, de ação direta e produtiva. Conforme avançamos em uma abordagem de melhoria contínua, a visão africana da excelência operacional das empresas começará a emergir de forma mais assertiva.
Seu estudo apresenta muitos casos de empresas de alto desempenho, mas percebe-se uma grande variedade de maturidades e abordagens. Você definiu uma referência comum para medir esta “excelência operacional africana”? Quais os principais indicadores que lhe permitiram comparar as organizações estudadas?
Sim, com toda certeza. No contexto das empresas africanas, estabelecemos cinco principais critérios para avaliar. Era importante estabelecer critérios "transversais" para medir a excelência operacional entre diferentes empresas, bem como "longitudinais" para avaliar a excelência operacional interna em diferentes níveis de uma organização. A ideia é que, da alta administração às unidades operacionais, cada equipe possa se apropriar da questão de excelência operacional e torná-la um objetivo comum.
A ideia é que, da alta administração às unidades operacionais, cada equipe possa se apropriar da questão de excelência operacional e torná-la um objetivo comum.
Os cinco critérios que propomos são divididos em três níveis: no nível da fundação, primeiro avaliamos o escopo de aplicação das iniciativas de excelência operacional, em seguida, a execução, que é medida especialmente pelo grau de autonomia e confiabilidade das ações adotadas. Para cada empresa, é necessário definir um padrão claro de referência para a execução.
Em seguida temos o nível intermediário, onde consideramos duas dimensões: a resiliência, que avalia a capacidade de manter esse padrão sob condições adversas - seja uma mudança de equipe, uma nova ferramenta, um aumento da pressão ou outras perturbações -, e o desempenho, medido por critérios como produtividade, eficácia, qualidade ou inovação. Por fim, o nível superior se preocupa com o impacto. Este pode ser percebido através de vários indicadores: a experiência dos clientes, empregados ou parceiros; reconhecimento e reputação; atração; conversão e retenção de talentos, clientes ou parceiros; bem como os resultados financeiros, ESG ou outros.
Você enfatiza o papel crucial do fator humano e da cultura corporativa. Você lembra que a relação com a hierarquia, a palavra escrita ou o coletivo é frequentemente diferente na África. Como essas características culturais influenciam concretamente a implementação de uma abordagem de excelência? Eles podem se tornar, a longo prazo, uma vantagem competitiva em vez de uma restrição?
Em todas as latitudes, o fator humano permanece como um elemento delicado e extraordinário de qualquer transformação coletiva.Ele pode atuar como um obstáculo à transformação ou como um catalisador. Neste ponto de vista, o desafio para as empresas africanas é, portanto, criar as condições para que a cultura corporativa favoreça a abordagem de excelência, para que os funcionários se apropriem dela e, finalmente, a realizem. Isso requer algumas habilidades coletivas da empresa, como, por exemplo, a capacidade de se questionar de forma produtiva, de receber a mudança ou de assimilá-la.
Pode-se ser tentado, numa primeira análise, a considerar que nossas especificidades, como a imposição de uma influência negativa em uma abordagem de excelência. Por exemplo, a relação com a hierarquia no contexto africano, onde, para caricaturar, de um lado os "líderes" normalmente assumem uma postura de saber tudo e, de outro lado, seus "colaboradores" que muitas vezes são relegados à postura de executores sem uma verdadeira margem de iniciativa, não é sempre do tipo que permite desenvolver uma habilidade de questionamento produtivo.
O desafio para as empresas africanas, portanto, é conseguir criar as condições para que a cultura corporativa favoreça a abordagem de excelência, para que os funcionários se apropriem dela e, finalmente, a realizem.
O desafio para as empresas africanas, portanto, é conseguir criar as condições para que a cultura corporativa favoreça a abordagem de excelência, para que os funcionários se apropriem dela e, finalmente, a realizem.
Mas a nossa convicção é que, ao contrário, essas características culturais africanas podem constituir vantagens competitivas para as empresas africanas em mais de um aspecto. Os funcionários africanos, devido à, por exemplo, sua forte imersão em tecidos sociais extensos e variados, possuem um conhecimento sobre os consumidores e clientes africanos que só precisa ser aproveitado e que pode fazer a diferença em termos de inovação disruptiva. Devido à realidade das circunstâncias, os funcionários e clientes africanos são, na verdade, muito abertos à mudança.
Basta ver o caminho da integração profissional e as múltiplas direções adotadas para encontrar seu lugar, ou a rapidez desconcertante com a qual as novas tecnologias ou soluções são adotadas. Esse é um bom terreno no qual as empresas podem capitalizar para implementar uma abordagem de excelência coletiva. Voltando à dinâmica na relação com a hierarquia, essa também pode ser um acelerador na implementação de decisões provenientes do "topo" da hierarquia, incluindo decisões de abordagem de excelência. No entanto, é importante enfatizar que a capitalização sobre as especificidades africanas em uma abordagem de excelência operacional exige uma abordagem metódica e progressiva para ser bem-sucedida.
Você qualifica a digitalização e a automação como “alavancas de transformação poderosas”. No entanto, o relatório mostra que a maioria das empresas africanas tem dificuldades para elaborar uma estratégia tecnológica clara. Quais são, na sua opinião, as tecnologias mais promissoras atualmente para aumentar a performance operacional na África? E você vê surgir inovações realmente locais nesta área?
Estamos a atravessar um período particular, sem precedentes, onde mais do que nunca o conhecimento e a tecnologia são de certa forma tornados acessíveis ao grande público, através da abertura dos mercados da Ásia ou do Médio Oriente, onde é possível para qualquer empresa africana ou empresário africano adquirir qualquer tipo de equipamento ou mandar fazer qualquer tipo de produção, ou através da disseminação massiva de informação via internet acessível com alguns cliques.
No entanto, devemos reconhecer que no campo do know-how, a contribuição da África ainda é marginal, seja na produção de conhecimento, na produção de tecnologia ou na combinação de conhecimento e tecnologia para implementar soluções relevantes para a África, assim como para o restante do mundo. Para nós, este domínio do know-how é um dos principais desafios a serem enfrentados pelas empresas africanas, pois permite abordar as grandes questões da tecnologia na África com uma maior margem de manobra, como a soberania, a dependência, a segurança, a governança de dados e normas, a competência, ou ainda o controle das infraestruturas.
Este domínio do know-how é especialmente crucial na África, pois somos um continente ricamente dotado de recursos naturais (minerais, energéticos, agrícolas, etc.) dos quais pouco controlamos a cadeia de exploração e agregação de valor, apesar de serem muitas vezes indispensáveis para o resto do mundo e geram receitas consideráveis das quais a África recebe apenas uma pequena parte.
É difícil não falar da grande revolução que estamos testemunhando, que ainda está em seus primeiros estágios com a inteligência artificial
É difícil não falar da grande revolução que estamos testemunhando, que ainda está em seus primeiros estágios com a inteligência artificial
Dito isto, as tecnologias são muitas hoje. Sua relevância para o desempenho operacional das empresas africanas muitas vezes depende do tipo de empresa e da natureza de suas barreiras ao desempenho. Mas é difícil não falar da grande revolução que estamos testemunhando, que ainda está em seus primeiros estágios com a inteligência artificial. Esta revolução vai perturbar todos os setores de atividade (primário, secundário, terciário, etc.). As empresas africanas que souberem adquirir essa tecnologia para realmente a colocarem a seu serviço terão bons resultados qualitativos. Para as empresas dos setores secundário e terciário, em particular, acreditamos que as novas tecnologias de automação do tipo RPA (Robotic Process Automation) são impulsionadores de desempenho operacional.
Mas na realidade existem muitas áreas nas quais as inovações africanas são vivamente esperadas, como na gestão de energia elétrica para garantir um acesso estável e duradouro aos usuários, na gestão sustentável de resíduos, no desenvolvimento de habitats que valorizam materiais locais e são adaptados ao ambiente africano, no desenvolvimento de medicamentos que aproveitam a riqueza considerável de nossa biodiversidade, ou até mesmo mais prosaicamente no pagamento transfronteiriço intra-africano. É por isso que pedimos uma mobilização muito maior das empresas africanas na produção de conhecimento e tecnologia, através do financiamento da pesquisa e inovação na África, internamente nas empresas ou externamente, através de parcerias com, por exemplo, universidades, centros de pesquisa ou hubs de inovação.
Seu estudo fala sobre "ganhos mensuráveis" em termos de eficiência, qualidade e prazo. Você cita empresas que reduziram seus ciclos de produção ou melhoraram seu atendimento ao cliente, mas você nem sempre detalha os números. Você pode compartilhar alguns exemplos concretos de empresas africanas que obtiveram resultados significativos através de uma abordagem de excelência? Quais setores parecem ser os mais avançados?
Começamos com exemplos concretos. Como sempre, é a chamada África anglófona que lidera o caminho. Um dos grandes sucessos, uma revolução propriamente africana, que se generalizou na África ao ponto de agora fazer "parte da mobília" como um serviço padrão, robusto e eficiente, é o Mobile Money. As bases foram estabelecidas em meados da década de 2000, no Quênia com M-Pesa e na África do Sul com MTN MoMo. Esta revolução do dinheiro móvel gerou uma grande variedade de novos serviços (Mobile Banking, Digital Payment, etc.) que continuam a se desenvolver e onde a concorrência é feroz.
No campo dos transportes limpos na África, um mercado em crescimento, alguns players africanos se estabeleceram como líderes graças a soluções inovadoras criadas na África para atender às necessidades do continente. Este é o caso, por exemplo, da ROAM no Quênia. No setor de transporte aéreo, a companhia aérea Ethiopian Airlines lidera regularmente o ranking na África há muitos anos, mantendo-se entre as 40 melhores companhias aéreas do mundo.
No campo da produção manufatureira, temos o exemplo de Marrocos, que se estabeleceu em menos de 20 anos como um ator importante na produção de automóveis para o mercado global. Isso pressupõe o alinhamento com os padrões globais, permitindo a instalação de empresas internacionais como Toyota, Volkswagen, Hyundai,…ou até mesmo a Renault.
Temos o exemplo de Marrocos, que conseguiu afirmar-se, em menos de 20 anos, como um ator importante na produção automóvel dirigida ao mercado mundial.
Temos o exemplo de Marrocos, que conseguiu afirmar-se, em menos de 20 anos, como um ator importante na produção automóvel dirigida ao mercado mundial.
No que diz respeito ao desenvolvimento dos setores, diria que os pré-requisitos ou as condições para alcançar a excelência operacional variam de forma significativa entre eles. As empresas do setor terciário beneficiam mais diretamente do acesso ao conhecimento e à tecnologia disponíveis ao grande público. Todas as coisas sendo iguais (por assim dizer), é mais fácil implementar iniciativas de excelência operacional neste setor. No setor secundário, as transformações apresentam níveis mais elevados de complexidade, de carga operacional e de criticidade do que no setor terciário. Já no setor primário, a incerteza é mais determinante do que nos outros setores e deve, portanto, ser especificamente integrada em qualquer abordagem de excelência operacional.
Sublinha que, em muitas empresas africanas, os próprios dirigentes acabam por ser, de forma involuntária, um obstáculo à transformação, por falta de delegação e de processos claros. Como é que um dirigente africano pode institucionalizar a cultura da excelência para além do discurso? É necessário criar direções dedicadas, integrar indicadores específicos ou repensar os órgãos de governação?
Para que seja duradoura e verdadeiramente fecunda, todas as camadas da empresa devem apropriar-se da abordagem de excelência operacional, desde o top management até às equipas operacionais. Não se trata tanto de criar uma direção específica, mas sim de instaurar uma dinâmica voluntária, partilhada e objetivável dentro da empresa, em todas as suas dimensões. Os dirigentes estão em boa posição para compreender que se trata de um processo iterativo e progressivo que permitirá à empresa alcançar diferentes níveis de excelência.
É claro que dispor de um observatório da excelência operacional em África ou de um índice dedicado poderia constituir um catalisador neste domínio.
É claro que dispor de um observatório da excelência operacional em África ou de um índice dedicado poderia constituir um catalisador neste domínio.
Isso passa, antes de mais, por uma ambição empresarial claramente definida com um horizonte-alvo, seguida por uma estratégia e por uma trajetória de concretização dessa ambição; depois, pela sua tradução em programas ou projetos, com planos de ação associados e indicadores específicos; e também pela implementação de um modelo de governação que, conforme os casos, pode apoiar-se nos órgãos existentes ou requerer a criação de novos mecanismos.
O relatório lembra que muitas empresas iniciam projetos de excelência, mas têm dificuldade em mantê-los ao longo do tempo, por falta de acompanhamento e de meios. Quais são as condições necessárias para inscrever estas iniciativas na duração? Como evitar que se esgotem após uma primeira fase de entusiasmo?
Defendemos uma abordagem holística, metódica e progressiva para a excelência operacional.Defendemos uma abordagem holística, metódica e progressiva para a excelência operacional.
Holística, porque contempla um conjunto de cinco pilares que consideramos indispensáveis e que devem ser articulados entre si (inscrição na agenda estratégica, compromisso da liderança, otimização dos processos, capacidades de inovação e implementação, e envolvimento e compromisso dos colaboradores).
Metódica, porque assenta numa estrutura claramente definida, que expressamos no triptico “Descodificar – Transformar – Sustentar”.
Progressiva por natureza, porque a excelência resulta de uma subida gradual de níveis, que podemos esquematizar em três etapas para uma empresa: saber primeiro “fazer bem”, depois saber “fazer melhor” e, finalmente, “ser o melhor”.
Em conclusão, apela a uma “folha de rota africana da performance” e à criação de sinergias regionais para mutualizar boas práticas. Considera a criação de uma rede panafricana, de um observatório ou até de um índice continental de excelência operacional? Que forma poderá tomar esta cooperação entre os atores do continente?
Ainda é um pouco prematuro afirmar, porque as reflexões continuam em curso. Estão a enriquecer-se, nomeadamente, graças às discussões que tivemos entre nós após a publicação do artigo. Convidamos todos os vossos leitores a participar nesta reflexão. Mas é evidente que dispor de um observatório da excelência operacional em África ou de um índice dedicado poderia ser um catalisador importante neste tema.
Entrevista Por Idriss Linge
- O segundo Salão das Indústrias Musicais da África Francófona (SIMA) ocorrerá de 10 a 15 de novembro de 2025 em Cotonou (Benin), buscando promover a música africana francófona e resolver as disparidades econômicas do setor.
- Apesar do imenso talento, a música francófona africana carece de estruturas econômicas fortes, financiamentos suficientes e circuitos de distribuição eficientes.
, por Mamby Diomandé, fundador e comissário geral do SIMA, e Lionel Talon, empresário cultural, promotor do festival WeLovEya e do Centro Comunitário EYA (Benin)
A música africana fascina, seduz, inspira. Agora ela ganha um lugar nas playlists globais, impulsionada pela vitalidade de seus ritmos e a criatividade de seus artistas. No entanto, uma parte do continente ainda permanece à margem dessa dinâmica global: os países da África francófona, onde o talento é abundante, mas as estruturas econômicas, o financiamento e os canais de distribuição são frágeis.
O Salão das Indústrias Musicais da África Francófona (SIMA) visa abordar esta lacuna. A segunda edição do evento acontecerá de 10 a 15 de novembro de 2025 em Cotonou (Benin). Concebido como um espaço de reflexão e cooperação entre atores culturais, investidores e autoridades públicas, o SIMA tem como objetivo ajudar a música africana francófona a avançar "do potencial às evidências" - de um indiscutível florescimento artístico a uma verdadeira indústria criadora de valor.
Uma indústria ainda em busca de um modelo
Os números confirmam o desequilíbrio: segundo a Federação Internacional da Indústria Fonográfica (IFPI), as receitas da música gravada na África Subsaariana ultrapassaram 110 milhões de dólares em 2024, um aumento de 22,6%. Porém, quase três quartos dessas receitas vêm da Nigéria e da África do Sul. Os países francófonos continuam sendo prejudicados pela fragilidade de suas infraestruturas, a dificuldade em monetizar o streaming e a falta de mecanismos financeiros adequados. A falta de dados em nossos territórios também é sentida.
A era digital, que deveria trazer novas oportunidades, também revela profundas desigualdades. Na maioria dos mercados francófonos, as plataformas ainda operam no modelo freemium e as receitas do YouTube são marginais. Quando os operadores de telefonia móvel podem ser uma alternativa, a ambiguidade na gestão da propriedade intelectual prejudica os detentores dos direitos e os produtores. O streaming criou uma economia bifurcada: enriquece uma minoria de artistas estruturados, mas deixa a maioria sem meios de se beneficiar.
Nesse contexto, a cadeia de valor é dominada pelos distribuidores digitais, que se tornaram os verdadeiros protagonistas da indústria. Eles são os que permitem que uma obra exista, circule e seja vista. Dominar sua lógica, entender os algoritmos e profissionalizar a relação entre artistas e plataformas são agora condições essenciais para transformar a criação em valor.
O financiamento deve se tornar estruturante
Um dos principais obstáculos é o fraco investimento. As instituições financeiras ainda hesitam em financiar as indústrias culturais, que são vistas como arriscadas e intangíveis. No entanto, iniciativas recentes mostram que um modelo diferente é possível.
O Banco Africano de Importação e Exportação (Afreximbank) abriu o caminho ao lançar o programa Creative Africa Nexus (CANEX), dotado de um bilhão de dólares para financiar a produção, distribuição e exportação de conteúdos culturais africanos. Ao apoiar festivais, plataformas digitais e selos independentes, o CANEX ilustra o surgimento de um modelo africano de financiamento cultural, misturando capital público, instituições regionais e parceiros privados.
Mas é preciso ir além: adaptar esses mecanismos ao contexto francófono, que é muitas vezes menos estruturado que seus equivalentes anglofônicos. Isso envolve a criação de fundos nacionais de garantia, incentivos fiscais e instrumentos de microfinanciamento voltados para empresários culturais. Os estados, os bancos regionais e os atores privados devem convergir para um objetivo comum: impulsionar o surgimento de uma rede de empresas musicais viáveis, capazes de se projetar nos mercados africanos e internacionais.
O desafio também é formalizar a renda de artistas, produtores e até instrumentistas, muitas vezes limitados a pagamentos pontuais. Ao documentar suas atividades e contratar seus rendimentos, eles poderiam obter crédito e investir em seu equipamento, comunicação ou turnês. Assim, a música deixará de ser vista como um setor informal para se tornar um ativo econômico reconhecido.
O Benin, um novo paradigma
O Benin, anfitrião do SIMA 2025, ilustra essa mudança de perspectiva. Há vários anos, o país tornou a cultura um eixo central de sua estratégia de desenvolvimento. Projetos de museus, valorização do patrimônio devolvido e o fortalecimento de iniciativas como o Fundo de Desenvolvimento das Artes e da Cultura e festivais como o Vodun Days e WeLovEya testemunham essa vontade de conectar memória, criação e economia. O governo beninense também apoia o surgimento de uma nova geração de atores culturais, por meio de chamadas para projetos, residências artísticas e a promoção do turismo criativo. Esta política ainda em construção mostra que a cultura pode ser pensada como um investimento estruturante, e não apenas como um gasto simbólico.
Agora, o objetivo é construir um mercado integrado, conectando Abidjan, Dakar, Cotonou, Lomé, Douala e Libreville, onde artistas, produtores e distribuidores possam colaborar, compartilhar padrões e juntar seus instrumentos de distribuição. Tal coordenação requer políticas públicas mais proativas: criação de conteúdo local em toda a cadeia de distribuição, apoio à bilheteria digital, desenvolvimento de infraestruturas cênicas, conscientização sobre propriedade intelectual e reconhecimento do setor musical como contribuinte para o crescimento e emprego.
Da cultura ao soft power
Além da economia, a música é um instrumento de soft power. Ela molda os imaginários, constrói identidades coletivas e traz uma diplomacia cultural que os estados poderiam valorizar melhor. Num mundo onde a influência também se exerce em palcos e plataformas, a África francófona não pode estar contente com um papel secundário.
Investir em música é investir no reconhecimento simbólico e econômico de um continente jovem, criativo e diverso. É também transformar uma ambição compartilhada em realidade: a de uma África francófona que produz, distribui e brilha por si mesma.
Para transformar esse potencial em evidências, é necessária uma abordagem concertada. Mecanismos como o CANEX, o Fundo de Desenvolvimento da Indústria Cultural na Costa do Marfim ou as iniciativas culturais beninenses mostram o caminho. Mas o desafio é transformar isso em um movimento regional estruturado, articulado em torno de dados, financiamentos e governança.
A música africana francófona não falta em voz, talento ou histórias para contar. O que ainda falta são instrumentos de medida e mecanismos financeiros sustentáveis. Para passar do potencial à prova, a cultura precisa se tornar uma política econômica e a música um investimento estratégico.
(MEDIAMANIA) - Com a criação da Agência Ecofin, os agentes econômicos dos países lusófonos passam a contar com uma fonte abrangente de informação pan-africana, essencial para fortalecer a integração econômica do continente.
A Agência Ecofin é a nova plataforma lançada pela Agência Ecofin, líder em notícias econômicas na África francófona. O portal cobre diariamente os principais setores da economia africana — administração pública, finanças, tecnologia, agricultura, energia, mineração, transportes e formação — publicando cerca de 200 artigos por semana.
Segundo Benjamin Flaux, diretor-geral da Mediamania, empresa sediada em Genebra que edita o grupo Ecofin, a iniciativa responde a uma carência antiga de informação econômica continental nos países africanos de língua portuguesa.
“Com a ZCLCA impulsionando a integração econômica africana, havia uma lacuna clara de cobertura pan-africana voltada ao público lusófono. Nossa proposta vem preencher esse vazio e, ao mesmo tempo, facilitar a aproximação entre o Brasil e o continente africano”, explica Flaux.
Em maio deste ano, o grupo já havia lançado a versão anglófona, Ecofin Agency, cuja audiência vem crescendo de forma expressiva, especialmente nos Estados Unidos, Nigéria, Reino Unido, África do Sul e Gana.
“Mantido esse ritmo, nossa audiência em língua inglesa deve alcançar a francófona no primeiro semestre de 2026”, projeta Flaux.
Atualmente, a redação da Ecofin conta com 53 jornalistas e passa por um processo de internacionalização, com a incorporação de profissionais lusófonos e anglófonos. O objetivo é evoluir para uma redação multilíngue, capaz de acompanhar o movimento de integração econômica africana e o desenvolvimento da maior zona de livre comércio do mundo, impulsionada por uma população jovem, dinâmica e inovadora.
Além de seus próprios portais, a Agência Ecofin também produz conteúdo econômico para veículos de referência no continente, como Investir au Cameroun, Togo First, Bankable RDC e We Are Tech Africa.
No mês passado, o grupo firmou ainda uma parceria estratégica com o jornal econômico francês La Tribune, pertencente ao grupo CMA Média. A partir desse acordo, a Ecofin passou a ser responsável pela produção editorial e pela gestão comercial de La Tribune Afrique.
Par François Rancourt, especialista em financiamento de MPME e coautor da formação online da Frankfurt School “Certificat d’Expert en Financement des PME”
Nos mercados emergentes, o financiamento das micro, pequenas e médias empresas (MPME/PME) continua a ser um dos principais motores do desenvolvimento económico e social. Estas empresas representam cerca de 90% do tecido empresarial mundial e mais de 50% dos empregos a nível global (World Bank, 2023). Nos países de baixo e médio rendimento, o seu papel é ainda mais determinante, gerando até 70% dos empregos formais e contribuindo com cerca de 40% do PIB. Apesar dessa importância sistémica, persiste um défice estrutural de financiamento: a falta de crédito acessível às PME é estimada em cerca de 5,7 biliões USD. Entre 2015 e 2019, esse défice aumentou mais de 6% ao ano, mesmo com a oferta de crédito a crescer 7% no período (IFC, 2025).
Por detrás destes números esconde-se um paradoxo que revela as tensões do sistema financeiro. Embora a revolução digital esteja a transformar a indústria financeira e a multiplicar os canais de acesso ao crédito, muitas PME continuam excluídas dos circuitos formais. Essa exclusão resulta de vários fatores: insuficiência de dados financeiros confiáveis, falta de garantias reais e, frequentemente, uma desconfiança em relação às instituições financeiras e às ferramentas tecnológicas. O desafio já não é apenas tecnológico, mas sim a capacidade de combinar o digital com o elemento humano. Torna-se essencial articular a precisão das ferramentas digitais — cujos mecanismos de análise e decisão integram cada vez mais componentes de inteligência artificial — com a compreensão contextual que nasce da relação construída no terreno.
Os gestores de cliente: um elo essencial
O papel do gestor de cliente ilustra perfeitamente esta dualidade. O acesso ao crédito não depende apenas da disponibilidade de recursos, mas também da natureza da informação utilizada na avaliação do risco. Nas economias emergentes, as PME operam frequentemente em ambientes marcados por forte informalidade, onde as demonstrações financeiras oficiais revelam apenas uma parte da realidade. É aqui que entra a dimensão qualitativa do conhecimento do cliente. A proximidade e a observação contínua permitem ao gestor recolher elementos que nenhum algoritmo consegue captar por completo: o saber-fazer do empreendedor, a fiabilidade de um fornecedor-chave, a estabilidade de uma equipa familiar, a reputação local de uma oficina, o potencial comercial de um novo ponto de venda, entre outros. Estas informações constituem dados qualitativos que, quando documentados e analisados, tornam-se valiosos para a gestão do risco de crédito. As soluções digitais também não conseguem, por si só, construir uma relação de confiança — especialmente junto de clientes que receiam as instituições financeiras e as autoridades fiscais. Cabe ao gestor dissipar essas inquietações para aceder às informações do cliente com total transparência.
As ferramentas digitais como potenciadoras de competências
A oposição entre tecnologia e perícia humana é um falso dilema. No financiamento das PME, a tecnologia não substitui o gestor de cliente — ela reforça a sua eficácia. Os sistemas digitais, em particular os softwares de gestão da relação com o cliente (CRM – Customer Relationship Management), de análise e concessão de crédito (LOS – Loan Origination System) e de gestão de carteira de empréstimos (LMS – Loan Management System), funcionam como multiplicadores de competências.
Um CRM bem concebido centraliza e estrutura todas as interações entre a instituição financeira e os seus clientes: comunicações, visitas, pedidos de crédito, incidentes de pagamento e oportunidades comerciais. Proporciona uma visão integrada e dinâmica do pipeline e da carteira, garantindo coerência e continuidade da relação, mesmo em caso de mudança de interlocutor. Segundo Salesforce e WebFX (2023), o uso sistemático de um CRM resulta, em média, num aumento de 21% da produtividade comercial e de 16% na taxa de fidelização da clientela. O CRM torna-se assim a memória institucional da relação — uma infraestrutura de conhecimento partilhado que transforma a experiência do cliente em vantagem competitiva sustentável.
Ligado a este sistema, o LOS racionaliza todo o processo de concessão de crédito. A recolha de dados é digitalizada, os comprovativos são integrados, e os rácios financeiros — incluindo a capacidade de endividamento — são calculados instantaneamente a partir das informações registadas e armazenadas no sistema. Essa interligação assegura um fluxo fluido entre o gestor de cliente, o middle office e o comité de crédito, reduzindo de forma significativa os prazos de análise. Em algumas instituições, processos que antes demoravam semanas são hoje concluídos em poucos dias.
Depois da concessão do crédito, o LMS assume a gestão e o acompanhamento da carteira ao longo de todo o ciclo de vida do empréstimo. A automatização de tarefas reduz os custos operacionais e melhora a qualidade do acompanhamento. De acordo com um estudo da McKinsey (2022), a implementação de um LMS em ambientes com elevado volume de crédito permite reduzir os custos operacionais entre 25% e 30%, aumentando simultaneamente a rastreabilidade e a conformidade regulatória. Estas ferramentas são frequentemente integradas ao CBS (Core Banking System), que pode incluir diversas interfaces até às plataformas de atendimento ao cliente.
A experiência do IndusInd Bank, na Índia, demonstra de forma concreta os benefícios desta integração tecnológica. Ao conectar um CRM aos seus sistemas LOS e LMS, o banco reduziu os prazos de tratamento em 60%, aumentou em 50% a taxa de conversão comercial e melhorou em 90% a rapidez do seu serviço. Estes ganhos traduziram-se num reforço da relação com os clientes: os gestores passaram a dedicar mais tempo às visitas no terreno, à compreensão das necessidades específicas e à oferta de soluções adequadas (IndusInd Bank, 2021).
Conhecimento do cliente, confiança e proximidade: a base da relação
A qualidade da relação entre PME e banco assenta, antes de mais, na continuidade e na confiança. Quando um gestor acompanha a mesma carteira durante vários anos, adquire uma compreensão profunda dos ciclos de negócio: sazonalidade das vendas, dependência de determinados clientes, pressões concorrenciais ou alterações no aprovisionamento. Essa estabilidade reforça a confiança do empresário e aumenta a capacidade do banco de antecipar riscos em vez de apenas reagir a eles. Pelo contrário, uma rotação excessiva de pessoal fragiliza a relação e gera custos de aprendizagem repetidos.
A proximidade — geográfica e relacional — desempenha um papel complementar. As visitas às empresas, as conversas informais e os contactos frequentes permitem identificar informações que os dados contabilísticos não revelam: um novo contrato, uma oportunidade de exportação ou uma tensão de tesouraria iminente.
Um CRM bem estruturado apoia esta lógica de proximidade e continuidade. Ao centralizar históricos de contacto, notas de visita, lembretes e oportunidades identificadas, permite um acompanhamento regular e coerente de cada cliente. Mais ainda: protege a memória institucional. Se um gestor mudar de função ou se houver rotatividade da equipa, a informação registada garante continuidade no serviço. Assim, é a instituição — e não o indivíduo — que detém o conhecimento do cliente. No entanto, essa vantagem só se concretiza se os dados forem registados de forma rigorosa e se os colaboradores compreenderem o valor estratégico da ferramenta. Um CRM bem alimentado não substitui a relação humana, mas preserva o seu registo e garante a sua durabilidade, transformando a proximidade individual em capital relacional coletivo.
Um modelo híbrido para uma finança inclusiva
No financiamento das PME, a complementaridade entre tecnologia e experiência humana é a chave para um modelo sustentável e inclusivo. O digital traz rapidez, rigor e capacidade analítica; o humano traz compreensão, confiança e interpretação contextual. CRM, LOS e LMS não substituem o discernimento do gestor de cliente — permitem-lhe concentrar-se naquilo que realmente gera valor: o acompanhamento estratégico dos empresários e a construção de relações de longo prazo.
Nas economias emergentes, onde a relação precede inevitavelmente a transação, este equilíbrio entre inteligência artificial e inteligência humana é essencial para expandir o acesso ao financiamento sem comprometer a qualidade e a estabilidade das carteiras de crédito. A tecnologia torna-se, assim, uma extensão da relação — e não o seu substituto.
A formação e o desenvolvimento de competências das equipas nestes domínios são agora um desafio central para as instituições financeiras, permitindo-lhes responder às expectativas das PME e manter carteiras saudáveis, rentáveis e equilibradas.
O Certificat d'Expert en Financement des PME (CESF-FR) da Frankfurt School of Finance & Management é uma formação totalmente online, personalizada e flexível, com duração de 6 meses. Desenvolve competências e conhecimentos essenciais para profissionais que atuam em várias funções relacionadas com o financiamento das PME, com foco na análise de risco de crédito, no processo de decisão de empréstimos, na intermediação adequada da tomada de risco e na gestão da relação com o cliente. Este curso online (ministrado em francês ou em inglês) apresenta-lhe os princípios fundamentais do financiamento das PME.
No início de 2025, muitos esperavam um confronto entre Niamey e a China National Petroleum Corporation Niger Petroleum (CNPCNP), à semelhança das tensões observadas nos setores mineradores de Burkina Faso ou Mali. Após a expulsão de executivos chineses e as exigências de Niamey para uma aplicação rigorosa das regras de conteúdo local, um confronto parecia inevitável. No entanto, apesar desses sinais, a exploração e as exportações de petróleo continuam sem interrupção, gerando mais de 2 bilhões de dólares em receitas.
No final de outubro, a calma permanece, embora as discussões sigam nos bastidores. Resta entender por que Niamey, por enquanto, evita um confronto direto com seu parceiro chinês, mesmo com a magnitude dos interesses envolvidos.
Nos últimos anos, os membros da Aliança dos Estados do Sahel (AES) adotaram posturas mais firmes em relação aos seus parceiros estrangeiros, especialmente nos setores extrativos. Burkina Faso nacionalizou algumas minas industriais de ouro e aumentou a participação do Estado nos novos projetos. Por sua vez, o Mali aprovou uma legislação que fortalece a soberania nacional sobre os recursos, permitindo que o Estado e investidores locais possuam até 35% do capital das empresas mineradoras.
Uma cautela ditada pela dependência do petróleo
Essa postura cautelosa se explica, antes de tudo, pela forte dependência econômica do Níger da renda do petróleo. Em abril de 2024, a CNPC concedeu a Niamey um adiantamento de 400 milhões de dólares sobre as vendas de petróleo bruto, a ser pago em doze meses, para financiar a segurança, a agricultura e a saúde. Um alívio para um país ainda fragilizado pelas sanções da Comunidade Econômica dos Estados da África Ocidental (CEDEAO) após o golpe de estado de julho de 2023.
De acordo com o Banco Mundial, a economia nigeriana cresceu 8,4% em 2024, contra 2% em 2023, um crescimento impulsionado pelo início das exportações em grande escala. Manter o fluxo de exportações é crucial para as finanças públicas, o pagamento de salários e o financiamento de serviços essenciais.
Além disso, a CNPCNP detém 65% do campo de Agadem e investiu mais de 5 bilhões de dólares para desenvolver a área, construir as infraestruturas associadas e o oleoduto de 1.950 km até Cotonou. Esse oleoduto, estratégico para o Níger, oferece acesso direto ao mar e aos mercados internacionais. No entanto, controladas a partir de Pequim, essas infraestruturas, que dependem de tecnologias difíceis de dominar localmente, limitam a margem de manobra de Niamey. A refinaria da SORAZ, essencial para o consumo interno, é um exemplo disso, já que também está sob gestão chinesa.
No início de 2025, Niamey solicitou a abertura de capital da WAPCO, a empresa responsável pela gestão do trecho do oleoduto, consciente da fragilidade de sua posição atual.
Paralelamente, as autoridades nigerianas estabeleceram metas ambiciosas para o conteúdo local, exigindo que 80% dos funcionários nos projetos petrolíferos sejam nacionais, com mais quadros locais, além de um reajuste nos disparos salariais. Atualmente, apenas 30% da força de trabalho é composta por nacionais. No entanto, a falta de competências técnicas, frequentemente destacada pela parte chinesa, torna difícil alcançar esse objetivo no curto prazo.
Essas exigências também têm uma dimensão social e política: a população espera benefícios concretos em termos de empregos e transferência de conhecimento. Nesse contexto, a cautela de Niamey se impõe como uma escolha econômica mais do que diplomática. Romper com a CNPCNP seria muito arriscado para as finanças públicas, enquanto o país tenta afirmar sua soberania e, ao mesmo tempo, manter a estabilidade de sua produção.
Uma firmeza possível quando a relação de forças o permite
O Níger mostrou que pode adotar uma linha mais firme quando detém os recursos necessários. Exemplo disso foi a Orano: o regime militar anunciou em junho de 2025 a nacionalização da Somaïr, filial do gigante francês do urânio, que já havia constatado, desde dezembro de 2024, a “perda do controle operacional” da mina. Apesar da oposição do grupo francês e de duas ações de arbitragem no CIRDI, Niamey assumiu o risco jurídico dessa nacionalização, acreditando ter margem de manobra suficiente para realizá-la.
A situação no petróleo é diferente, pois o Níger depende de um único investidor, de infraestruturas críticas e de tecnologias estrangeiras. Essa assimetria explica a cautela de Niamey em relação a Pequim.
A experiência do Níger ilustra uma tendência mais ampla na África: os Estados buscam retomar o controle sobre seus recursos, mas sua capacidade de fazê-lo depende do nível de investimento estrangeiro, da dependência tecnológica e da complexidade das infraestruturas.
Resta saber até onde Niamey poderá ir na reafirmação de sua soberania. A junta demonstrou sua vontade política, mas sua dependência da CNPCNP limita suas margens no setor petrolífero. Em contrapartida, a estratégia mais audaciosa adotada no setor do urânio pode servir de inspiração para outros países da região.
Olivier de Souza
Entrevista com Doris Uwicyeza, CEO da Rwanda Governance Board (RGB)
Rwanda se mantém em primeiro lugar no Leste Africano e no top três do continente pelo Índice Chandler do Bom Governo até 2025
Em 2025, Ruanda mantém a primeira posição no Leste Africano e segue no trio de liderança do continente, de acordo com o Índice Chandler do Bom Governo. Doris Uwicyeza, PhD, discute os pilares de um desempenho duradouro e as prioridades futuras.
O Ruanda mantém sua posição de liderança no Leste Africano e continua no trio de liderança na África em 2025. Quais são os fatores que explicam essa consistência?
Essa regularidade deve-se inicialmente a uma liderança forte, visionária, capaz de construir uma governança duradoura para Ruanda, permanecendo atenta ao seu contexto histórico. A estabilidade do país está baseada em alicerces específicos: unidade nacional e segurança, protegidas por uma constituição que proíbe qualquer forma de discriminação e uma democracia consensual que prioriza o diálogo em vez da confrontação.
A participação cidadã também está no coração deste modelo. Graças à descentralização, os ruandeses participam do planejamento e implementação de políticas públicas. Iniciativas endógenas, originárias da cultura e experiência do país, permitem respostas adaptadas aos seus desafios. A inclusividade é outro pilar: a representação de mulheres, jovens e pessoas com deficiência é garantida por lei. Por fim, a responsabilidade institucional, assegurada pelo Ouvidor, Auditor Geral, o Senado e a RGB, e a digitalização de serviços públicos reforçaram a transparência, boa gestão de fundos públicos e a confiança entre o Estado e seus cidadãos.
O país é o 4º do mundo em longo prazo e o 6º em adaptabilidade. Como essas vantagens se refletem nas suas políticas públicas hoje?
Olhar mais além foi uma decisão coletiva que os ruandeses tomaram após o genocídio de 1994. Desde então, a nossa ação pública se baseia em um planejamento rigoroso a médio e longo prazos. A Visão 2050 estabelece duas metas claras: juntar-se à categoria de países de renda média alta até 2035 e depois à de países de alta renda em 2050, com um PIB per capita de US$ 12.476.
Essas ambições integram os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável e a Agenda 2063 da União Africana. A execução dessas metas é alimentada por ciclos quinquenais da Estratégia Nacional de Transformação, que permitem o ajuste e avaliação dos progressos. A adaptabilidade do Ruanda é demonstrada pela rápida integração de tecnologias emergentes, inovações de governança e participação cidadã. O Ruanda Governance Scorecard, elaborado pela RGB, garante a cada ano um acompanhamento objetivo e mensurável de nossos desempenhos.
Os indicadores também destacam a estabilidade regulatória e eficiência do gasto públicos. Qual é o impacto direto nos investimentos e na confiança dos cidadãos?
A estabilidade macroeconômica e regulatória é uma condição essencial para a confiança, tanto para investidores quanto para os cidadãos. O Ruanda apoia uma gestão orçamentária rigorosa, baseada na transparência e no planejamento a longo prazo. O controle parlamentar, os quadros de gastos e dívida de médio prazo garantem uma gestão responsável das finanças públicas.
Do ponto de vista monetário, o Banco Nacional de Ruanda mantém a inflação próxima a 5% e monitora a estabilidade do sistema financeiro. Esta coerência reforça a credibilidade do país e fornece segurança aos investimentos. A digitalização dos serviços públicos além disso, permitiu reduzir a burocracia e melhorar a eficiência da ação pública, traduzindo a boa governança em resultados tangíveis: infraestrutura, acesso à saúde, educação e proteção social.
Por outro lado, o relatório destaca deficiências em comércio internacional, emprego ou meio ambiente. Quais prioridades você definiu para reduzir essas lacunas?
Como um país sem acesso ao mar, o Ruanda enfrenta altos custos logísticos que pesam sobre a sua competitividade. O governo responde a este desafio com a política "Made in Rwanda", que encoraja a produção local e a substituição de importações, ao mesmo tempo em que investe em infraestruturas, áreas econômicas especiais e redes de transporte.
A integração regional também permanece uma prioridade: visa reduzir as barreiras tarifárias e não tarifárias na região. Em termos de emprego, o país optou por apostar na educação e no treinamento de jovens para construir uma economia baseada no conhecimento. A Estratégia Nacional de Transformação 2024-2029 visa a criação de pelo menos 200.000 empregos por ano, apoiada pelo Programa Nacional para o Emprego, que coordena a ação pública e privada nesta área.
Finalmente, a política ambiental e climática de Ruanda, alinhada com a Visão 2050, a Agenda 2063 e os ODS, traduz o nosso compromisso de construir uma economia verde e resiliente. Seu sucesso baseia-se na colaboração entre o governo, as empresas, a sociedade civil e as comunidades locais.
Finalmente, a reputação internacional de Ruanda continua sendo um desafio. Quais iniciativas estão em andamento para reforçar a influência e a imagem do país no exterior?
Nossa posição internacional está intimamente ligada à nossa história e à nossa visão do mundo. Ruanda escolheu uma diplomacia baseada no respeito mútuo, justiça e coerência. Recusamos qualquer abordagem baseada em dois pesos e duas medidas na resolução de crises. Tirando proveito de sua experiência em reconstrução, o país está ativamente envolvido na manutenção da paz, tanto sob a égide das Nações Unidas como através de cooperações bilaterais.
No continente africano, acreditamos em soluções africanas para problemas africanos. Esta convicção é traduzida por nossa política de abertura de vistos e nosso compromisso com a Zona de Livre Comércio Africana. Nossa reputação internacional, por fim, é pautada na constância de nossos valores: justiça, transparência, responsabilidade e contribuição para estabilidade regional e global.
- A edição de outubro de 2025 do relatório do Fundo Monetário Internacional enfatiza a importância da eficiência nas despesas públicas e sugere que a África deve procurar "fazer mais com menos".
- Era Dabla-Norris, diretora adjunta do departamento de finanças públicas do FMI, compartilhou suas análises com a Agence Ecofin, destacando a importância de um orçamento mais inteligente e eficiente.
- Como o Fundo Monetário Internacional define, mede e avalia o que se chama de rigidez e eficiência dos gastos públicos, e em que esses conceitos diferem entre as economias avançadas e os países africanos?
Era Dabla-Norris (FMI) - "A África pode fazer melhor com os seus recursos, para aumentar a sua prosperidade. »
A edição de outubro de 2025 do relatório do Monitor de Finanças Públicas do Fundo Monetário Internacional (FMI) examina a viabilidade orçamentária e a eficácia dos gastos públicos em um contexto de crescimento pós-pandêmico lento, aumento da dívida, pressões sociais e redução da ajuda aos países africanos de baixa renda. A questão é: como "fazer mais com menos"? A retomada do crescimento exige uma composição orçamentária mais inteligente e uma maior eficiência, e não um aumento dos gastos - o que é essencial para responder às restrições com as quais a África subsaariana se depara. Novas bases de dados (sobre eficiência desde 1980 e rigidez desde 2000) permitem fazer comparações entre os países. Era Dabla-Norris, Diretora Adjunta do Departamento de Finanças Públicas do FMI e responsável pela redação do relatório, compartilha suas análises com a Agence Ecofin.
Como o Fundo Monetário Internacional define, mede e avalia o que se chama de rigidez e eficiência dos gastos públicos, e como esses conceitos diferem entre as economias avançadas e os países africanos?
Era Dabla-Norris (FMI): A rigidez das despesas refere-se às dificuldades que os governos enfrentam em ajustar, a curto prazo, o tamanho ou a composição dos gastos públicos. Esta rigidez decorre de fatores como obrigações legais - em outras palavras, obrigações de pagamento de pensões ou compromissos plurianuais - ou ainda restrições institucionais. Embora alguma rigidez apoie o planejamento orçamentário de longo prazo, uma rigidez excessiva pode impedir as reformas necessárias.
A eficiência, por outro lado, refere-se à forma como os governos transformam os gastos em resultados concretos, como melhorias na educação, na saúde ou na infraestrutura. O termo "lacunas de eficiência" refere-se à distância entre o desempenho de um país e as melhores práticas, para um mesmo nível de insumos.
Estes conceitos se aplicam de maneira uniforme em todos os países, mas sua magnitude varia significativamente. Em relação à rigidez dos gastos, as economias avançadas geralmente consideram cerca de um terço de seus gastos como rígidos. Esta proporção é muito menor nas economias emergentes e em desenvolvimento, inclusive na África. Essa diferença é explicada por uma população mais envelhecida nas economias avançadas, o que impõe obrigações mais substanciais em termos de aposentadorias e cuidados de saúde.
Em termos de eficiência, as economias avançadas apresentam uma lacuna média de 31%. Os países em desenvolvimento de baixa renda, muitos deles na África, enfrentam uma lacuna média de 39%. Assim, a lacuna é significativamente maior nos países em desenvolvimento de baixa renda do que nas economias avançadas ou emergentes.
"Uma rigidez excessiva pode impedir reformas necessárias. Reduzir as lacunas de eficiência das despesas na África poderia aumentar significativamente a produção de longo prazo. Na África Subsaariana, a lacuna de eficiência mediana das infraestruturas públicas é de 61%".
É essencial reconhecer que, embora haja diferenças significativas de eficiência entre os países africanos, também existem variações substanciais entre eles. Estas diferenças são mais acentuadas em infraestruturas e educação. Por exemplo, na África Subsaariana, a lacuna de eficiência mediana das infraestruturas públicas é de 61%, com um mínimo de 34% e um máximo de 65%. Isto revela diferenças consideráveis mesmo dentro dos países africanos. Mais importante ainda, o Monitor de Finanças Públicas enfatiza que a redução dessas lacunas de eficiência nos gastos na África poderia aumentar significativamente a produção de longo prazo.
Ao medir a eficiência, como você levou em consideração o fato de que os recursos disponíveis são limitados? Os países desenvolvidos mobilizaram somas inimagináveis com o apoio de seus bancos centrais durante as crises, enquanto que os países africanos dependiam da ajuda internacional e de mercados locais limitados para manter seu equilíbrio externo.
Era Dabla-Norris (FMI): Vamos abordar a eficiência através de um exemplo concreto, como os gastos com educação. Neste caso, os resultados incluem medidas como a qualidade da educação ou as taxas de matrícula no ensino fundamental - estas variáveis servem como variáveis-chave. Os insumos representam os recursos investidos. A abordagem da eficiência concentra-se nesta questão: com o mesmo nível de recursos, outros países, incluindo aqueles de baixa renda, podem conseguir melhores resultados? É isso que captura o conceito fundamental de eficiência. Não se trata de adquirir mais recursos. Trata-se de avaliar se insumos iguais podem produzir melhores resultados finais. A análise revela que, no contexto de muitos países de baixa renda e economias emergentes de mercado, há uma margem considerável para conseguir melhores resultados com o mesmo montante de recursos.
Além das questões de governança, transparência e gestão de investimentos identificadas para a África, quais políticas institucionais o relatório publicado julga as mais críticas e urgentes para melhorar a eficiência dos gastos públicos?
Era Dabla-Norris (FMI): O relatório identifica várias ações críticas além dos elementos fundamentais, como governança e gestão de investimentos públicos. Primeiramente, os processos orçamentários precisam ser melhorados, especialmente os focados no médio prazo. Esta abordagem alinha os gastos não apenas com os imperativos de curto prazo, mas também com os objetivos de desenvolvimento de longo prazo.
Outra área crucial é o fortalecimento dos sistemas de contratação pública. Estes sistemas são frequentemente fonte de desperdício significativo, vazamentos e oportunidades de corrupção. Mecanismos de contratação robustos, abertos e transparentes podem reduzir consideravelmente essas perdas.
A digitalização e o uso de dados desempenham um papel chave no fortalecimento dos sistemas de gestão de finanças públicas e na iluminação da tomada de decisões. Isso significa implementar ferramentas digitais para orçamento, contratação e acompanhamento de gastos, a fim de rastrear a trajetória dos fundos alocados e gastos. As revisões de gastos são outra ferramenta poderosa para otimizar o uso dos recursos públicos existentes.
"As ferramentas digitais para orçamento, contratação e acompanhamento podem transformar a maneira como os fundos são gastos. As revisões de gastos são ferramentas poderosas para otimizar os recursos públicos. A integração de sistemas de folha de pagamento com bancos de dados de pessoal pode eliminar funcionários fictícios".
Até mesmo os países africanos com capacidades limitadas podem incorporar elementos práticos como rastreamento de referências para avaliar os retornos esperados, indicadores de desempenho para avaliar os resultados e um orçamento orientado para o desempenho aplicado às grandes categorias de gastos.
Outra estratégia benéfica é alinhar os salários do setor público com os do setor privado. A contratação e as promoções baseadas no mérito são essenciais neste contexto, pois ajudam a controlar a folha de pagamento do setor público, que geralmente representa cerca de um quarto dos gastos totais na maioria dos países.
Nas economias em desenvolvimento de baixa renda, inclusive na África, a integração dos sistemas de folha de pagamento com os bancos de dados de pessoal e a realização de auditorias regulares da folha de pagamento podem eliminar efetivamente os servidores públicos falsos. Coletivamente, estas medidas englobam a melhoria dos processos e da eficiência operacional, um uso mais eficaz dos dados, um acompanhamento e auditoria rigorosos, bem como a implementação de sistemas para garantir a correta execução dos gastos. Todas contribuem para a obtenção dos melhores resultados possíveis.
Dadas as restrições de recursos que exigem maior eficiência, onde os países africanos devem, de acordo com o FMI, priorizar seus esforços para obter ganhos de eficiência: infraestrutura, educação, saúde ou R&D? Ou, de forma mais ampla, o investimento em capital humano contra o fortalecimento do capital produtivo?
Era Dabla-Norris (FMI): O Monitor das Finanças Públicas aborda duas questões interconectadas. A primeira consiste em reafectar de forma mais inteligente os gastos existentes - que orientam os recursos para áreas que reforçam a capacidade produtiva global das economias e melhoram o padrão de vida dos cidadãos. O segundo se concentra na execução desses gastos com o segundo se concentra na execução dessas despesas com maior eficiência.A distribuição ideal depende de vários fatores-chave, incluindo o estágio de desenvolvimento econômico de um país, sua capacidade institucional e as restrições mais fortes que pesam sobre seu crescimento. No final das contas, o objetivo é desenhar estratégias que aceleram o crescimento, aumentem a produtividade e promovam uma vida mais próspera para os cidadãos. Para os países de baixa renda, os dados sugerem que os investimentos em infraestrutura e educação frequentemente geram os ganhos de longo prazo mais substanciais para a produção econômica. Os investimentos em infraestrutura stimulam o crescimento e o empregos investimentos em infraestrutura estimulam o crescimento e o emprego a curto prazo, ao mesmo tempo em que estabelecem as bases para a produtividade de longo prazo de um país.“As infraestruturas e a educação geram os maiores ganhos de longo prazo para os países de baixa renda. A eficiência é tão vital quanto a alocação — as nações que conseguem controlar o desperdício apresentam um crescimento mais forte, mesmo com orçamentos apertados. As reformas devem se concentrar nas áreas em que cada dólar investido gera o maior retorno em termos de produtividade.”Os investimentos em educação constituem o capital humano indispensável para uma produtividade sustentável. Dito isso, os investimentos em saúde merecem igual atenção, pois sustentam a produtividade e a resiliência dos trabalhadores — especialmente em países com lacunas significativas em seus sistemas de saúde.O Monitor de Finanças Públicas destaca que as prioridades de gastos devem no curto prazo enquanto lançam as bases para a produtividade de longo prazo de um país."Infraestrutura e educação geram os maiores ganhos de longo prazo para os países de baixa renda. A eficiência é tão vital quanto a alocaçãoInvestimentos em educação constituem o capital humano essencial para a produtividade sustentável. Dito isso, investimentos em saúde merecem igual atenção, pois apoiam a produtividade e a resiliência dos trabalhadores — particularmente em países com lacunas acentuadas em seus sistemas de saúde.
O Monitor Fiscal enfatiza que as prioridades de gastos devem estar alinhadas aos desafios específicos e urgentes que estão impedindo o crescimento. A realocação para essas áreas é um ativo significativo. No entanto, a eficiência dos gastos é igualmente vital: nações que reduzem o desperdício, estancam vazamentos e refinam o direcionamento dos gastos podem alcançar ganhos de produção significativamente maiores, mesmo com orçamentos severamente restritos. Em essência, as prioridades devem se concentrar em áreas onde gastos adicionais geram os maiores retornos em termos de produtividade e crescimento, enquanto as reformas liberam espaço fiscal adicional para investimentos prioritários subsequentes.
Togo, Ruanda e Brasil, referências de eficiência no Sul Global, ilustram o espaço político disponível para os governos africanos. Como suas experiências podem servir como exemplos de eficiência bem-sucedida nos gastos fiscais?
Era Dabla-Norris (FMI): Em cada um desses três casos, os governos alcançaram melhores resultados adotando estratégias de gastos mais inovadoras, em vez de depender de aumentos substanciais nos gastos gerais.
Vejamos primeiro o caso do Togo. Em 2016, o país lançou uma reforma abrangente de seu sistema de gestão de investimentos públicos. Os resultados mostram que a eficiência dos gastos públicos aumentou 5 pontos percentuais entre 2015 e 2023. Esse progresso é resultado de uma série de reformas direcionadas, incluindo a adoção do orçamento por programas, a introdução de análises rigorosas de custo-benefício de projetos antes da orçamentação, a modernização dos sistemas de compras públicas e maior transparência nos gastos. Esses ajustes institucionais permitiram que o Togo alavancasse melhor seus recursos existentes.
Em relação a Ruanda, o Monitor Fiscal destaca o progresso do país em eficiência educacional e acesso à tecnologia digital. Entre 2006 e 2012, Ruanda implementou uma série de reformas educacionais, incluindo programas de educação básica para crianças de 9 a 12 anos, bem como a iniciativa "Um laptop por criança".As reformas do Togo aumentaram a eficiência dos gastos em cinco pontos percentuais em menos de uma década. As reformas educacionais de Ruanda transformaram recursos limitados em resultados transformadores. O Brasil mostrou como a proteção social e a educação podem trabalhar juntas para aumentar a equidade.
Esses esforços, em conjunto, resultaram em matrículas quase universais no ensino fundamental e melhorias significativas no desempenho. O gasto per capita com educação aumentou de cerca de US$ 150 para US$ 420 — ainda abaixo da média da África Subsaariana —, mas gerou resultados excepcionais e transformadores. A responsabilização na execução dos gastos e a alocação estratégica de recursos foram fundamentais para esses sucessos.
O Brasil oferece um exemplo notável de reformas complementares. Integrou a proteção social à educação por meio do programa Bolsa Família, que oferece transferências condicionadas de renda. Essa ligação ajudou a aumentar as taxas de frequência escolar e a reduzir as taxas de evasão escolar, especialmente entre crianças de baixa renda. Ao condicionar os benefícios da proteção social à participação na educação e aumentar os gastos relacionados, o Brasil melhorou a equidade e os resultados da aprendizagem sem exigir aumentos em larga escala nos gastos.
exigem investimentos, e os governos reconhecem os benefícios. O modelo do relatório explica como ganhos como porcentagem do PIB podem ser alcançados por meio de gastos mais eficientes. Explique esse modelo e, com base na sua avaliação, quais seriam os ganhos potenciais para os países da África Subsaariana que enfrentam desafios semelhantes, como porcentagem do PIB ou em termos absolutos, se essas medidas fossem implementadas?
Era Dabla-Norris (FMI): Embora o documento de referência não aborde a África Subsaariana isoladamente, ele abrange as economias de mercados emergentes e em desenvolvimento de forma mais ampla. O modelo examina duas dimensões principais. Primeiro, ele propõe o seguinte cenário: o que acontece se 1% dos gastos do PIB for realocado de custos administrativos de baixo impacto para infraestrutura que aumente o estoque de capital de um país? Ou, alternativamente, para melhorias no capital humano, como a modernização dos currículos nacionais ou o equipamento das escolas? Esse exercício de realocação — realizado dentro do orçamento existente — pode, a longo prazo, aumentar a produção em 3,5% a 6% nas economias de mercados emergentes e em desenvolvimento.
"Realocar apenas 1% do PIB de gastos de baixo impacto para gastos de alto impacto pode aumentar a produção em até 6%. O efeito combinado de uma alocação mais inteligente e de uma maior eficiência pode ser profundamente significativo."
Esses números representam o efeito médio atribuível apenas à realocação e se aplicam a uma ampla gama de países. No entanto, ganhos reais podem exceder esses níveis quando combinados com o aumento da eficiência dos gastos. Reformas institucionais que combatam a corrupção, bem como melhorias
Processos fiscais e de investimento mais amplos permitem que os países extraiam um valor muito maior de cada unidade de despesa. Isso é particularmente verdadeiro em contextos em desenvolvimento, onde as lacunas de eficiência são mais pronunciadas. Consequentemente, o impacto combinado sobre a produção — resultante da realocação para usos mais produtivos e gastos mais eficientes — pode ser profundamente significativo.
O relatório e seus dados oferecem uma ferramenta gratuita de autoavaliação para identificar lacunas e pontos fortes. Como os governos africanos devem usar o atual relatório do Monitor Fiscal, juntamente com seus dados e conjuntos de dados, para melhorar a eficiência dos gastos orçamentários? Por que ele é útil agora e pelos próximos três a cinco anos?
Era Dabla-Norris (FMI): Esta questão é precisamente relevante para o atual clima econômico. Os países enfrentam um espaço fiscal muito limitado. Embora as restrições de financiamento tenham diminuído um pouco, elas permanecem rigorosas em muitas nações, enquanto os imperativos de desenvolvimento se intensificam. A agenda de crescimento exige ação urgente. Nessas condições, os governos devem priorizar a obtenção do máximo valor de recursos limitados — um princípio central deste Monitor Fiscal.
O relatório concentra-se em três elementos fundamentais: compromisso, instituições e reformas. Ele define ações de referência que os países podem empreender. Duas bases de dados acompanham a publicação: uma avalia a rigidez das despesas; a outra examina detalhadamente as lacunas de eficiência, não apenas em um determinado momento, mas também longitudinalmente — acompanhando o progresso em infraestrutura pública, educação, pesquisa e desenvolvimento e saúde. Essas ferramentas destacam áreas específicas que precisam de melhorias. Os estudos de caso incluídos — como os do Togo e do Brasil, entre outros no Monitor — demonstram que tais reformas transcendem ideais teóricos. Eles representam caminhos práticos e comprovados que os países têm seguido com sucesso.
"Os governos devem aproveitar ao máximo o espaço fiscal limitado. O Monitor Fiscal fornece ações práticas e de referência — essas reformas são alcançáveis. A força da África em inovação digital pode tornar as reformas de eficiência ainda mais impactantes."
A viabilidade é uma mensagem central. Além disso, o Monitor apresenta uma série de políticas, embora cada uma deva ser adaptada às circunstâncias nacionais específicas, incluindo os desafios e restrições prevalecentes ao crescimento, às instituições e à capacidade. Três áreas-chave de reforma merecem atenção especial. A primeira é o fortalecimento institucional, que envolve o fortalecimento dos processos de gestão de recursos de investimento e das operações orçamentárias, ao mesmo tempo em que aumenta a transparência e a responsabilização.
A segunda diz respeito à expansão do espaço fiscal, o que inclui o refinamento da segmentação de subsídios para priorizar os mais vulneráveis em detrimento de distribuições generalizadas, a reavaliação das despesas tributárias para maior precisão e a comparação da massa salarial do setor público com os padrões do setor privado para evitar distorções do mercado de trabalho. Por fim, a terceira área é a prestação de serviços públicos, que alavanca a digitalização e as parcerias público-privadas para otimizar as operações. A África demonstra repetidamente sua proeza em avanços tecnológicos, tornando a colaboração com o setor privado essencial para promover a prestação de serviços básicos. Esses elementos fornecem aos formuladores de políticas orientações concretas e prospectivas
Adaptada por Idriss Linge
- O câncer de mama permanece como a principal causa de mortalidade por câncer entre as mulheres no mundo todo, com uma estimativa da OMS de 135.000 mortes até 2040 na África caso medidas não sejam tomadas.
- Novo medicamento chamado Enhertu, desenvolvido pela AstraZeneca e Daiichi Sankyo, mostrou eficácia na luta contra uma forma precoce de câncer de mama.
O câncer de mama continua sendo a principal causa de morte por câncer em mulheres ao redor do mundo. Na África, onde os sistemas de saúde estão sob pressão, a Organização Mundial da Saúde prevê que, se medidas não forem tomadas, a doença matará cerca de 135.000 mulheres até 2040. Portanto, qualquer grande avanço terapêutico justificadamente chama a atenção.
A novidade veio de Berlim, no congresso de 2025 da Sociedade Europeia de Oncologia Médica. Duas pesquisas clínicas confirmaram a eficácia de um medicamento chamado Enhertu, desenvolvido pela AstraZeneca e Daiichi Sankyo, contra uma forma precoce de câncer de mama chamada HER2-positivo. No estudo mais avançado, mais de 92% das mulheres que receberam Enhertu após uma operação ainda estavam vivas e sem recaída três anos depois. Isso representa uma redução de 53% no risco de recidiva ou morte em comparação com o tratamento atual. Um segundo estudo, desta vez realizado antes da cirurgia, mostrou uma taxa maior de desaparecimento total dos sinais clínicos do câncer do que as terapias convencionais. O termo “cura” ainda não está confirmado, mas foi mencionado como uma possibilidade. A palavra nunca é trivial no universo do câncer.
Essa melhoria terapêutica naturalmente gera esperança. No entanto, ela também ressoa com uma constatação mais silenciosa. Enquanto os países industrializados já discutem o melhor momento para administrar este tratamento de nova geração, na África Subsaariana, as mulheres continuam a descobrir sua doença tardiamente, às vezes quando ela já está metastatizada. A disparidade é crescente. E não é apenas tecnológica, mas também estrutural, política, logística e humana.
Detectar cedo, tratar rapidamente
O câncer de mama é uma doença cujas formas agressivas, especialmente HER2-positivas, progridem rapidamente. No entanto, quando detectadas cedo, as chances de sobrevivência são muito altas. Daí a importância do rastreamento, do acesso à imagem médica, da disponibilidade de tratamentos e da continuidade dos cuidados. Porém, esses pré-requisitos ainda não se encontram estabelecidos em muitos países africanos.
De acordo com um estudo da OMS citado por vários meios de comunicação em 2025, apenas cinco dos 47 países da África Subsaariana possuem programas de detecção do câncer de mama. A maioria dos estados ainda depende de rastreamentos ditos oportunistas, desencadeados pela ida espontânea das pacientes ao hospital. Em um contexto de escassez de profissionais de saúde especializados e de cobertura insuficiente em laboratórios de patologia anatomia - apenas dois países da região atendem ao requisito mínimo de um laboratório para cada 100.000 habitantes - a identificação precisa dos tumores muitas vezes permanece inacessível.
O custo da mamografia ultrapassa as capacidades financeiras de muitas famílias e, mesmo quando o diagnóstico é definido, o acesso aos tratamentos básicos não é garantido. Ainda segundo a OMS, em 2022, 16 países da África subsaariana não dispunham de nenhum equipamento de radioterapia e em 5 países não havia acesso à quimioterapia em seus sistemas de saúde. As pacientes muitas vezes têm que percorrer centenas de quilômetros, ficar na cidade para uma consulta, pagar por seus exames e, em seguida, voltar semanas depois para um tratamento que não podem mais pagar. O caminho para o tratamento é fragmentado, precário e desencorajante. Nessa realidade, a palavra "cura" não é mencionada. As lutas são frequentemente realizadas ao descoberto.
Progressos reais, mas ainda muito desiguais
No entanto, houve progressos, embora ainda tenham dificuldades para mudar o status quo em grande escala. Na última década, vários países da África Subsaariana adotaram planos nacionais de combate ao câncer. De acordo com dados do Registro Internacional de Centros de Radioterapia (DIRAC), citados pelo jornal Le Monde em um artigo de outubro de 2023, 11 novos centros foram abertos em 2022 e 2023 na África Subsaariana, elevando o número de países africanos com pelo menos uma dessas estruturas para 39.
Da mesma forma, dados compartilhados em fevereiro pelo site ONU Infos revelam que 27 países africanos têm pelo menos um centro de oncologia. A Argélia e o Quênia estão entre os mais bem equipados, com 10 ou mais centros cada, seguidos pela Nigéria, Botsuana, Gana e Etiópia. Outros países, particularmente na África Central e Ocidental, ainda não possuem esses tipos de estruturas públicas.
Essas disparidades resultam em cuidados desiguais no campo. Para as pacientes, a rota para um diagnóstico e tratamento pode ainda ser cheia de obstáculos, pois a oferta ainda está concentrada nas grandes cidades. As associações de pacientes, muitas vezes fundadas por ex-pacientes, desempenham um papel crucial no apoio logístico, psicológico e, às vezes, financeiro. No Senegal, foram tomadas medidas para melhorar o acesso aos tratamentos: desde 2019, a quimioterapia é gratuita para câncer de mama e de colo de útero. Mas, mesmo assim, muitos outros custos ainda são de responsabilidade das pacientes. Para muitas famílias, enfrentar essas despesas significa contrair dívidas, vender ativos, etc.
Iniciativas privadas também tentam reduzir as desigualdades, à sua maneira. Em agosto de 2024, o Instituto Europeu de Oncologia (IEO) foi inaugurado em Abidjan. Primeiro centro privado desse tipo na Costa do Marfim, oferece tratamentos de acordo com os padrões internacionais, a um custo declarado equivalente a um terço dos preços europeus. Equipado com um acelerador linear de partículas de última geração, o IEO afirma poder receber até 1.800 pacientes por ano. Também aposta em ferramentas de inteligência artificial e telemedicina para melhorar o acompanhamento.
A lacuna entre as promessas de progressos médicos e a realidade dos sistemas de saúde africanos levanta uma questão essencial. Se a eficácia de um tratamento como o Enhertu for confirmada nos próximos anos, quais serão os mecanismos para torná-lo acessível para os países africanos que também precisam dele? A questão dos custos é, obviamente, central. Este tipo de tratamento, derivado de biotecnologias complexas, ainda é caro. As empresas farmacêuticas, até agora, não mencionaram estratégias específicas para facilitar sua implementação fora de mercados solventes.
Além do custo, o desafio também é de infraestrutura. Um medicamento, por mais eficaz que seja, não pode fazer nada sem um sistema capaz de prescrevê-lo, monitorá-lo e administrar seus efeitos colaterais. Os efeitos colaterais do Enhertu incluem inflamações pulmonares que exigem um diagnóstico rápido. Em contextos onde uma tomografia é um luxo, isso é um problema. A luta contra o câncer não começa com um medicamento. Começa com um centro de saúde, uma consulta, uma audição, uma detecção.
O futuro dependerá de vários fatores. Primeiramente, da vontade dos estados africanos em investir de forma duradoura na prevenção, formação de profissionais, equipamento de estruturas e informação das populações. Em seguida, do compromisso das organizações internacionais em fazer do câncer uma prioridade, além das doenças infecciosas. E, finalmente, das escolhas das empresas farmacêuticas. Serão elas que decidirão se suas inovações devem continuar sendo privilégio dos países do Norte ou se existe um caminho, mesmo que progressivo, para a disponibilidade mundial.
O que o anúncio sobre a Enhertu revela, além da promessa que carrega, é também o risco de uma maior fratura médica. A boa notícia é que vidas poderão ser salvas. A má notícia é que elas não serão salvas ao mesmo ritmo. A palavra "esperança" também é pronunciada, mas ainda não carrega em todos os lugares as mesmas chances de se concretizar.
Louis-Nino Kansoun
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- O Presidente da República de Angola, João Lourenço, anunciou a criação da Agência Espacial Angolana.
- A iniciativa visa transformar Angola em um produtor de tecnologia espacial, garantindo assim sua independência tecnológica.
- O país já iniciou a implementação do seu programa espacial, nomeadamente com o lançamento de um satélite de telecomunicações. Essa função é atualmente desempenhada pelo Gabinete de Gestão do Programa Espacial Nacional.
O presidente da República de Angola, João Lourenço (foto), anunciou nesta quarta-feira, 15 de outubro, em seu discurso sobre o estado da nação, a criação da Agência Espacial Angolana. Essa entidade será responsável pelo gerenciamento das questões espaciais no país.
A iniciativa faz parte da implementação do Programa Espacial Nacional, através do qual as autoridades esperam "transformar a República de Angola de um simples usuário de serviços, produtos e tecnologias espaciais, em um operador e produtor dessas mesmas tecnologias, assegurando sua independência tecnológica espacial".
O chefe de Estado lembrou que o país já possui um satélite de telecomunicações, Angosat-2, que entrou em operação em janeiro de 2023. Ele permite a implementação do projeto "Conecta Angola", destinado a levar as comunicações às áreas mais remotas do país, já atendendo a várias localidades de 13 províncias.
Em uma entrevista concedida ao Jornal de Angola em abril de 2025, o ministro das TIC, Mário Oliveira, indicou que além do satélite Angosat-2, um programa de observação da Terra também está previsto. Este tem como objetivo a vigilância ambiental, a agricultura de precisão, a gestão dos recursos naturais e a prevenção de catástrofes. O executivo atribuiu a Airbus a construção de seu primeiro satélite de observação, Angeo-1, com um custo estimado em 225 milhões de euros (aproximadamente 263,6 milhões de dólares).
O Sr. Oliveira também mencionou a criação de um centro de estudos espaciais, a elaboração de um quadro legislativo para a futura Agência Espacial, a formação de especialistas nacionais, bem como o desenvolvimento de infraestruturas de comunicação, navegação e meteorologia. Essas iniciativas estão inscritas no "Livro Branco das TIC 2023–2027".
Os esforços do governo angolano fazem parte de uma tendência continental marcada por um interesse crescente no setor espacial. De acordo com o Space in Africa, 465,34 milhões de dólares foram atribuídos ao setor em 2024. O mercado espacial africano, avaliado em 22,6 bilhões de dólares no mesmo ano, deverá crescer substancialmente até 2026, impulsionado por iniciativas na fabricação de satélites, desenvolvimento de infraestruturas e o crescimento das empresas NewSpace.
Cabe ressaltar, no entanto, que o cronograma de lançamento das atividades da Agência Espacial Angolana não foi especificado. O Gabinete de Gestão do Programa Espacial Nacional (GGPEN) afirmou, em comunicado divulgado em 15 de outubro, que está conduzindo intercâmbios de experiências nas áreas jurídicas com as principais agências espaciais, a fim de definir as estratégias jurídicas e operacionais necessárias para a criação da Agência Espacial Angolana.
Isaac K. Kassouwi
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