Em África, a questão da transformação dos sistemas alimentares coloca-se com particular urgência. Com o crescimento demográfico e desafios como as alterações climáticas, alcançar uma maior resiliência e sustentabilidade constitui um desafio importante. Várias organizações apelam a uma mudança de paradigma nas medidas anunciadas, tendo como principal motor os recursos humanos.

Esta abordagem é defendida, nomeadamente, pelo Centro para Líderes Africanos na Agricultura (CALA), uma iniciativa liderada pela Aliança para uma Revolução Verde em África (AGRA). Lilian Githinji, especialista em reforço de capacidades institucionais na AGRA e responsável pelo CALA, fala à Agência Ecofin sobre a génese da organização, as suas ambições no continente africano e as perspetivas de desenvolvimento.

Lilian Githinji, especialista em reforço de capacidades institucionais na AGRA e responsável pelo CALA

Agência Ecofin: Pode apresentar-nos o CALA, a sua origem e os objetivos que motivaram a sua criação?

Lilian Githinji: Devo lembrar que o CALA é um programa emblemático da AGRA, cujo principal objetivo é desenvolver capacidades de liderança em indivíduos do setor público, privado e da sociedade civil, de modo a estimular a transformação dos sistemas alimentares nos seus respetivos países. O programa foi lançado em 2021 e a AGRA não o implementa sozinha.

Implementamo-lo através de parceiros, nomeadamente o African Management Institute, que atua como parceiro pedagógico. O programa inclui também um componente de coaching, assegurado pela African Network of Professional Facilitators, uma rede de coaches que trabalha em estreita colaboração com os líderes que acompanhamos. O seu papel é ajudar os participantes a desenvolver competências de liderança e prepará-los para assumir a responsabilidade de conduzir a transformação dos sistemas alimentares nos países onde atuamos.

Garantimos uma forte coerência com as prioridades nacionais em matéria de agricultura e sistemas alimentares nos países envolvidos. Ao nível continental, alinhamos o programa com quadros como a Declaração de Malabo, no âmbito do Programa Detalhado para o Desenvolvimento da Agricultura em África (PDDAA), e agora a Declaração de Kampala, de forma a assegurar que o programa apoie tanto as iniciativas nacionais emblemáticas como os objetivos continentais mais amplos.

No CALA, não nos limitamos a formar líderes ou a reforçar capacidades de forma isolada. O nosso objetivo é prepará-los para se tornarem motores na implementação das prioridades nacionais em matéria de sistemas alimentares. Estes líderes já são influentes: trabalham em ministérios e agências governamentais, lideram organizações da sociedade civil ou ocupam cargos de topo em empresas privadas.

Não estamos a construir liderança a partir do zero; ajudamos estes responsáveis a aperfeiçoar competências, a colaborar melhor e a assumir plenamente a responsabilidade de transformar os sistemas alimentares nos seus países.

Ao nível temático, o CALA concentra-se no desenvolvimento de capacidades de liderança especializadas e no trabalho com líderes de diferentes setores da economia, todos envolvidos no funcionamento global dos sistemas alimentares. A nossa ação está alinhada com as prioridades nacionais de transformação dos sistemas alimentares e com os quadros continentais, nomeadamente os compromissos do PDDAA e da Declaração de Malabo.

O CALA atua em contextos institucionais muito diversos. Quais são os principais domínios temáticos nos quais o CALA prevê reforçar a liderança de dirigentes consolidados e emergentes, provenientes do governo, setor privado e sociedade civil?

Antes de mais, é importante esclarecer que o CALA se concentra nos sistemas alimentares e não apenas na agricultura. Os sistemas alimentares são mais abrangentes, pois garantir a alimentação envolve vários setores além da agricultura, nomeadamente energia, água e ambiente. O CALA não se limita a temas predefinidos. Concentramos-nos nos líderes com quem trabalhamos, na sua origem institucional e na forma como contribuem para a transformação dos sistemas alimentares. O objetivo principal é permitir-lhes liderar eficazmente a implementação das prioridades nacionais em matéria de sistemas alimentares.

O CALA não se limita a temas predefinidos. Concentramos-nos nos líderes com quem trabalhamos, na sua origem institucional e na forma como contribuem para a transformação dos sistemas alimentares.

Não trabalhamos segundo eixos temáticos fixos, como produção agrícola ou sistemas de mercado. O que importa é que os líderes que acompanhamos estejam já ativamente envolvidos na transformação dos sistemas alimentares dos seus países. Para integrar o programa, devem demonstrar que a sua ação está diretamente ligada às prioridades nacionais em matéria de sistemas alimentares. O CALA apoia-os depois no fortalecimento da sua liderança, na promoção da colaboração intersetorial e no aumento do impacto das suas ações dentro dessas prioridades.

Do seu ponto de vista, quais são os principais défices em termos de liderança e governação que o programa procura colmatar nos sistemas alimentares africanos?

Não sei se está familiarizado com as revisões bienais dos mecanismos de responsabilização anteriores relacionados com os compromissos do PDDAA a nível nacional. Mas através de vários ciclos destas revisões, tornou-se claro que uma das principais razões pelas quais os compromissos do PDDAA não eram corretamente implementados era a falta de competências de liderança especializadas para pilotar a sua execução. Muitos países têm políticas nacionais sólidas e são também signatários de acordos continentais como o PDDAA. No entanto, a execução desses compromissos muitas vezes fica aquém das expectativas, não por fragilidade das políticas em si, mas devido a lacunas em termos de liderança.

Não se trata de gestão, mas de líderes capazes de colaborar eficazmente, coordenar recursos, mobilizar partes interessadas e assumir plenamente a responsabilidade pela implementação. Colmatar este défice de liderança é o objetivo central e fundamental do CALA.

O programa existe para dotar os líderes das capacidades necessárias para traduzir as prioridades nacionais e continentais dos sistemas alimentares em resultados concretos.

Muitos países dispõem de programas técnicos sólidos, mas frequentemente têm dificuldade em assegurar uma coordenação em todo o sistema. Como responde o CALA a este desafio, trabalhando com líderes e promovendo o partilha colaborativa de informação entre ministérios, setor privado e sociedade civil?

Esta é uma questão muito importante. A primeira ação que o CALA leva a cabo para quebrar os silos consiste em reunir líderes de setores que normalmente funcionam de forma muito distinta. Os responsáveis do setor público não operam da mesma forma que os do setor privado, e os atores da sociedade civil evoluem ainda noutro universo. Ao formar intencionalmente coortes intersetoriais, o CALA cria um espaço propício à colaboração e a uma melhor compreensão mútua.

A representação setorial no CALA não é fixa; continua a evoluir. Líderes provenientes da sociedade civil, do meio académico, de think tanks, de programas governamentais e de outras esferas podem ser integrados. O objetivo é ampliar continuamente a diversidade de perspetivas, mantendo um forte foco na colaboração.

O segundo elemento chave reside na própria estrutura do programa. O CALA decorre ao longo de 16 meses, maioritariamente online, com alguns encontros presenciais. É implementado em parceria com o African Management Institute e a African Network of Professional Facilitators, que fornecem acompanhamento e coaching para ajudar os participantes a aprender a trabalhar juntos de forma eficaz e a implementar as prioridades nacionais em matéria de sistemas alimentares.

O terceiro pilar central do CALA são os Projetos de Aprendizagem pela Ação (Action Learning Projects – ALP), implementados nos seis últimos meses do programa. Nesta fase, os delegados de cada país participante — até agora oito países africanos, maioritariamente anglófonos — identificam um desafio real relacionado com os sistemas alimentares nas suas comunidades. Estes desafios podem situar-se ao nível nacional, subnacional ou local, como, por exemplo, o acesso limitado a sementes melhoradas.

Os participantes concebem depois coletivamente uma solução, redigem uma proposta e identificam os parceiros ou redes necessários à implementação do projeto. Esta abordagem garante que os líderes não aprendam apenas a colaboração em teoria, mas a pratiquem concretamente no terreno.

Os projetos são concebidos de forma a que o seu sucesso dependa da cooperação entre múltiplas partes interessadas, refletindo a realidade de que a transformação dos sistemas alimentares exige ação coordenada entre governos, setor privado e sociedade civil.

Uma vez implementados, os resultados dos ALP são apresentados na cerimónia de graduação da coorte, tornando-se um dos momentos mais aguardados do programa. Os delegados apresentam as suas realizações, dificuldades encontradas, parcerias estabelecidas e a sustentabilidade das soluções propostas. Por exemplo, num projeto sobre melhoria do acesso a sementes, a avaliação também incide sobre a capacidade das parcerias e soluções implementadas de perdurar além do programa. Desta forma, os ALP reforçam a colaboração, ajudam a quebrar os silos institucionais e preparam os líderes para impulsionar uma mudança sistémica nos sistemas alimentares nacionais.

O CALA anunciou recentemente a sua expansão para a África francófona, nomeadamente Togo, Senegal, Mali e Burkina Faso. Quais são as motivações desta escolha estratégica?

Desde logo, o CALA foi concebido desde o início como um programa panafricano de liderança dedicado aos sistemas alimentares. Embora a iniciativa tenha sido inicialmente implementada em oito países — maioritariamente anglófonos — a visão de longo prazo sempre foi expandir para todo o continente à medida que a procura dos países africanos aumenta.

Esta abordagem gradual está plenamente alinhada com a visão inicial do programa: começar com um número limitado de países piloto e depois alargar progressivamente o alcance geográfico. A expansão para os países francófonos insere-se naturalmente nesta trajetória. Para além da África francófona, e dependendo dos financiamentos e parcerias que possam ser mobilizados, o CALA também ambiciona expandir-se para outras regiões do continente, mantendo sempre o seu mandato panafricano em termos de liderança nos sistemas alimentares.

Com a expansão prevista para Togo, Senegal, Mali e Burkina Faso em 2026, que oportunidades ou desafios específicos antecipa nos contextos francófonos, tanto em termos de desenvolvimento de liderança como de transformação dos sistemas alimentares?

Antes de mais, abordamos esta fase de expansão a partir de uma posição sólida, fortes dos ensinamentos e da experiência acumulados desde o lançamento do CALA em 2021. O programa evoluiu muito ao longo dos anos, o que nos permitiu aperfeiçoar o seu desenho e aumentar o seu impacto. Estes aprendizados permitem-nos hoje implementar o CALA de forma mais eficaz em novos países e agregar mais valor aos líderes que nele participam.

Neste contexto, não antecipamos desafios maiores. Estamos conscientes de que os países se encontram em diferentes níveis de transformação dos sistemas alimentares e que as modalidades de implementação das prioridades nacionais variam. O CALA foi concebido para se adaptar às realidades específicas de cada país, mas também às especificidades regionais, sejam elas anglófonas, lusófonas ou francófonas. A questão linguística, por exemplo, não constitui um obstáculo significativo, graças aos nossos parceiros de implementação, que possuem as competências necessárias para atuar eficazmente nestes diferentes contextos.

A nossa estratégia de expansão baseia-se amplamente nas parcerias já estabelecidas, no apoio contínuo e nos recursos dos nossos parceiros de desenvolvimento, bem como na boa vontade dos governos dos países envolvidos. Nos países onde a AGRA não possui presença física, recorremos a redes existentes para identificar e mobilizar líderes adequados ao programa. Este processo pode, por vezes, levar tempo, sobretudo para localizar os perfis certos, mas implementámos estratégias de mitigação, como campanhas de sensibilização direcionadas e colaboração com parceiros de confiança para recomendar líderes ao CALA.

O CALA foi concebido para se adaptar às realidades de cada país, bem como às especificidades regionais, sejam elas anglófonas, lusófonas ou francófonas. A questão linguística, por exemplo, não constitui um obstáculo significativo.

No geral, estes desafios são geríveis e não deverão impedir a nossa agenda de expansão. Pelo contrário, vemos fortes oportunidades nestes países, nomeadamente uma necessidade real de transformação dos sistemas alimentares, um grande potencial de colaboração com os líderes integrados no programa e possibilidades de envolver novos parceiros de desenvolvimento com os quais ainda não trabalhámos.

Por fim, lançar o programa em novos países é uma etapa essencial, mas manter a dinâmica a longo prazo é igualmente crucial. Para isso, continuaremos a apoiar-nos em parcerias sólidas, recursos adequados, o apoio dos governos e a confiança das várias partes interessadas no CALA como programa de referência em liderança dos sistemas alimentares.

A cerimónia realizada no início de dezembro destacou a importância crescente do papel da liderança jovem. Por que este ponto se tornou uma prioridade estratégica para o CALA?

Integramos deliberadamente os jovens no CALA para construir um sólido reservatório de futuros líderes dos sistemas alimentares em África. A liderança não é inata: constrói-se. O CALA pretende desempenhar um papel central no desenvolvimento desta nova geração de líderes. Por exemplo, na quarta coorte, assegurámos deliberadamente que 40% dos participantes fossem jovens.

É importante frisar que não se trata de jovens recém-licenciados, mas de perfis que já conduzem transformações concretas nos seus sistemas alimentares. O CALA oferece-lhes um espaço para reconhecer o seu potencial, fortalecer as suas capacidades de liderança e prepará-los para se tornarem líderes ainda mais influentes no futuro.

Além disso, a integração dos jovens visa também promover a aprendizagem intergeracional. Em cada coorte nacional, a combinação de líderes mais jovens com líderes experientes — por exemplo, dois jovens ao lado de três quadros seniores — cria um espaço propício à mentoria e à partilha de experiências.

Os jovens beneficiam do conhecimento daqueles que já evoluíram em ambientes complexos, enquanto os líderes mais experientes ganham novas perspetivas e abordagens inovadoras.

Esta abordagem intencional continuará no centro do CALA, pois é essencial para construir um reservatório de líderes dos sistemas alimentares dinâmico, sustentável e capaz de responder aos desafios atuais e futuros.

 Que impacto a longo prazo espera dos antigos alunos do CALA nos seus países respetivos?

 Acredito que o impacto a longo prazo começa, antes de mais, pelo fortalecimento das capacidades institucionais das organizações de onde provêm os líderes formados. Os diplomados do CALA não saem apenas com competências individuais reforçadas, mas como verdadeiros agentes de mudança nas suas instituições. São perfis já influentes, e as competências, o coaching, as colaborações e as ferramentas adquiridas através do CALA são depois disseminadas dentro das suas organizações. Na prática, formar um líder permite fortalecer a capacidade de liderança e a eficácia institucional de toda uma estrutura.

O CALA baseia-se na convicção de que o desenvolvimento da liderança produz impacto sistémico. Ao reforçar as competências de líderes individuais, o programa contribui coletivamente para melhorar a qualidade da liderança nas instituições. À medida que mais organizações são lideradas por líderes mais eficazes, o efeito cumulativo traduz-se em avanços concretos na transformação dos sistemas alimentares.

Os diplomados do CALA não saem apenas com competências individuais reforçadas, mas como verdadeiros agentes de mudança nas suas instituições. São perfis já influentes, e as competências, o coaching, as colaborações.

Os líderes do setor público formados representam uma liderança mais forte nas administrações. Os do setor privado reforçam a sua contribuição para a transformação dos sistemas alimentares. As organizações da sociedade civil ganham em eficácia nos ecossistemas nacionais. Em conjunto, estas dinâmicas alimentam o surgimento de uma comunidade crescente de líderes dos sistemas alimentares, capaz de impulsionar a transformação em grande escala.

Se tivesse uma mensagem para os governos e para o setor privado, qual seria?

Uma mensagem-chave para os nossos parceiros atuais e potenciais, assim como para as partes interessadas e setores de onde o CALA recruta os seus líderes, é que o fortalecimento da liderança continua a ser o ingrediente em falta na transformação dos sistemas alimentares em África. Os ciclos sucessivos de revisão bienal dos compromissos de Malabo e Kampala identificaram sistematicamente esta lacuna como um fator limitativo significativo.

O CALA não atua isoladamente. Estamos plenamente conscientes da existência de outras iniciativas de liderança para os sistemas alimentares e colaboramos ativamente com algumas delas. A contribuição específica do CALA reside em reduzir este défice de liderança, desenvolvendo as competências precisas de que os líderes necessitam para conduzir uma transformação duradoura e significativa.

Apelamos, portanto, aos parceiros para apoiarem o CALA de forma concreta, a fim de continuar a formar os líderes necessários à transformação dos sistemas alimentares. As nossas prioridades de expansão são duplas: queremos ampliar a influência do CALA por todo o continente e aprofundar o envolvimento dos parceiros, reforçando a qualidade dos líderes a nível nacional.

Os governos africanos têm a responsabilidade principal de transformar os sistemas alimentares nos seus países, mas não podem fazê-lo sozinhos. As lacunas na implementação das agendas nacionais estão muitas vezes ligadas à colaboração insuficiente entre setores. O CALA fornece uma plataforma que reúne líderes do governo, do setor privado e da sociedade civil para trabalhar coletivamente numa mudança sistémica.

Sabemos que o impacto do desenvolvimento da liderança leva tempo. Alguns antigos alunos podem, para já, apresentar apenas resultados preliminares ou graduais, mas a transformação é um processo a longo prazo. Roma não se construiu num dia. Desenvolver uma massa crítica de líderes competentes exige paciência e compromisso. A longo prazo, este investimento produzirá mudanças significativas e sinais tangíveis de transformação. Apoiar o CALA exige, portanto, compromisso contínuo, paciência e uma convicção partilhada sobre a importância de formar a próxima geração de líderes dos sistemas alimentares.

Entrevista conduzida por Espoir Olodo

O abandono do pedido de extensão, que deveria permitir desbloquear um financiamento adicional de cerca de 145 milhões de dólares, ocorre enquanto o país se prepara para organizar eleições gerais, num contexto marcado por inflação de dois dígitos e uma grave escassez de eletricidade.

O governo da Zâmbia recuou no pedido de extensão de doze meses do seu programa de empréstimo junto do Fundo Monetário Internacional (FMI), que deve expirar no final de janeiro de 2026, anunciou a instituição financeira multilateral na quarta-feira, 7 de janeiro.

“Embora as autoridades tivessem inicialmente solicitado uma extensão de um ano do acordo ao abrigo da Facilidade Alargada de Crédito (FAC), informaram a equipa do FMI de que não iriam prosseguir com essa opção”, declarou um porta-voz do FMI, indicando que a última revisão deste acordo deverá ser analisada pelo conselho de administração do FMI no final deste mês.

Nenhuma razão foi avançada para justificar esta decisão, que ocorre enquanto o governo do presidente Hakainde Hichilema se prepara para as eleições gerais (presidenciais, legislativas e municipais) em agosto, num contexto de inflação de dois dígitos e grave escassez de eletricidade.

A Zâmbia, que está a concluir um processo de reestruturação da sua dívida, esperava obter cerca de 145 milhões de dólares de financiamento adicional através de uma extensão de doze meses do programa de assistência do FMI. O país da África Austral beneficiou do aumento recorde dos preços do cobre nos últimos anos. O governo prevê uma melhoria da situação orçamental em 2026, estimando que o défice orçamental será reduzido para menos da metade e que o crescimento económico ultrapassará os 6%.

O FMI tinha aprovado, em agosto de 2022, uma Facilidade Alargada de Crédito (FAC) de 1,3 mil milhões de dólares a favor da Zâmbia. O montante total foi elevado para 1,7 mil milhões de dólares em junho de 2024. Até ao momento, cerca de 1,55 mil milhões de dólares foram desembolsados.

O programa visa apoiar o oitavo plano nacional de desenvolvimento, com ênfase em várias prioridades, nomeadamente a consolidação da estabilidade macroeconómica, a restauração da viabilidade da dívida e das finanças públicas, o reforço da governação e a promoção de um crescimento inclusivo para melhorar os meios de subsistência da população.

A Zâmbia, que incumpriu a sua dívida externa em 2020, tinha solicitado em fevereiro de 2021 a reestruturação da sua dívida externa, de cerca de 13 mil milhões de dólares, no âmbito da iniciativa proposta pelo grupo das vinte economias mais desenvolvidas do mundo (G20) aos países mais pobres.

Walid Kéfi

Na África Subsaariana, atrair financiamentos suficientes para desenvolver energias renováveis continua a ser um grande desafio. Novos modelos de financiamento, sem garantia pública, começam agora a emergir.

Em parceria com a Kwama Energy, o desenvolvedor de projetos de energias renováveis Serengeti Energy anunciou na quarta-feira, 7 de janeiro, o encerramento financeiro do projeto solar Ilute, uma central fotovoltaica de 32 MWp situada perto de Sesheke, na província ocidental da Zâmbia. Esta etapa permite o início das obras de construção e representa um avanço significativo no desenvolvimento do projeto.

O projeto Ilute distingue-se pela sua estrutura de financiamento e comercialização. A central é desenvolvida como um produtor independente e baseia-se num contrato de compra de eletricidade de tipo comercial com a GreenCo Power Services Ltd, um agregador regional ativo no Southern African Power Pool, o mercado regional de eletricidade da África Austral. Ao contrário dos modelos tradicionais, o projeto não beneficia de garantias soberanas nem de compromissos diretos do operador público, sendo a eletricidade produzida vendida no mercado regional através da GreenCo.

O encerramento financeiro foi possível graças a um financiamento sénior de 26,5 milhões de USD, mobilizado junto de um consórcio de financiadores que combina capitais concessionais, de desenvolvimento e comerciais. Estão envolvidos, entre outros, a FMO (o banco de desenvolvimento holandês atuando como arranjador principal mandatado), o Sustainable Energy Fund for Africa gerido pelo Banco Africano de Desenvolvimento, a EDFI Management Company através da iniciativa ElectriFI financiada pela União Europeia, bem como a Triodos Investment Management.

Este projeto insere-se num contexto zambiano marcado pela vontade de diversificação da matriz elétrica. Fortemente dependente da hidroeletricidade, o que torna a produção vulnerável às alterações climáticas e suas consequências, o país procura reforçar a sua capacidade solar e aproveitar as trocas regionais para garantir o seu abastecimento. A longo prazo, a entrada em funcionamento do Ilute poderá, segundo os promotores, servir de referência para futuros projetos solares privados na África Austral baseados no mesmo modelo.

Abdoullah Diop

A África apresenta uma juventude dinâmica e mercados de trabalho em transformação, mas as pessoas com deficiência continuam largamente excluídas de formações adaptadas e de empregos dignos, apesar do surgimento de iniciativas públicas e associativas. Esta situação coloca a inserção profissional das pessoas com deficiência no centro dos debates sobre o desenvolvimento inclusivo do continente.

Em vários países africanos, começam a surgir programas colaborativos e quadros de ação sobre o tema, promovidos por alianças entre governos, organizações internacionais e atores locais. Estas dinâmicas refletem uma crescente conscientização, embora o seu alcance ainda seja limitado.

No Benim, em novembro de 2025, a Universidade de Abomey-Calavi dedicou uma sessão específica à empregabilidade dos diplomados com deficiência durante o Salão do Emprego, demonstrando a vontade de integrar esta questão nos mecanismos de inserção existentes. Alguns meses antes, a Agência Nacional de Emprego (AnpE) tinha organizado uma formação destinada a reforçar as capacidades dos responsáveis pela promoção do emprego, no acompanhamento de candidatos com deficiência.

Na África Oriental, a Tanzânia ilustra outro aspeto desta mobilização. A parceria estabelecida em março de 2025 entre o National Business and Disability Network, a Associação de Empregadores e a ONG Sightsavers evidencia o envolvimento crescente do setor privado na promoção da inclusão. Apoiada pela Organização Internacional do Trabalho (OIT), esta iniciativa insere-se num diálogo estruturado com as empresas para promover a evolução das práticas internas.

A OIT sublinha que o objetivo é ir além dos compromissos simbólicos, integrando progressivamente políticas de emprego inclusivas nos processos de recrutamento, gestão de carreiras e adaptação das condições de trabalho. No Norte de África, Marrocos também reforçou a cooperação entre instituições públicas e atores económicos. Os acordos celebrados em 2022 com algumas cadeias de distribuição para favorecer a inserção profissional de pessoas com deficiência intelectual ilustram esta orientação.

Estes exemplos mostram que a construção de percursos de emprego duradouros depende de uma ação concertada entre poderes públicos, sociedade civil e setor privado.

Obstáculos persistentes e desafios a superar em África

Apesar destes sinais encorajadores, os obstáculos estruturais continuam significativos em todo o continente. O acesso a formações realmente adaptadas permanece insuficiente, e muitas instituições educativas e ambientes profissionais continuam a ser pouco acessíveis. A estas limitações materiais somam-se estereótipos persistentes que dificultam o acesso ao emprego formal e limitam as perspetivas de progressão, mesmo para pessoas qualificadas com deficiência.

Os dados disponíveis confirmam a dimensão do desafio. Segundo as Nações Unidas, cerca de 16% da população mundial vive com uma deficiência significativa, sendo quase 80% em países em desenvolvimento. Em África, a situação no mercado de trabalho é particularmente crítica. Um estudo citado pelo Social Business Impact indica que menos de 20% das pessoas com deficiência possuem um emprego remunerado.

Perante esta realidade, a questão vai além do simples reconhecimento de direitos. Trata-se de promover uma transformação profunda dos sistemas de formação, das práticas de recrutamento e das políticas públicas, de modo a eliminar de forma sustentável as barreiras à inclusão. Sem investimentos direcionados e sem uma mobilização contínua dos Estados, empresas e sociedade civil, a integração profissional das pessoas com deficiência continuará a progredir demasiado lentamente, limitando o potencial humano e económico de África.

Félicien Houindo Lokossou

Em duas décadas, o panorama mediático africano transformou-se radicalmente. Ao lado dos meios de comunicação tradicionais – televisão, rádio e imprensa escrita – impuseram-se os sites na internet, os blogs e as redes sociais. Esta expansão considerável do espaço de expressão cidadã obriga também os reguladores a evoluir.

Reunido em Conselho de Ministros na quarta-feira, 7 de janeiro de 2026, o governo do Senegal aprovou o projeto de lei para a criação do Conselho Nacional de Regulação dos Media (CNRM). Esta nova instituição, que sucederá ao Conselho Nacional de Regulação do Audiovisual (CNRA), criado em 2006, representa uma profunda reformulação do quadro legal para melhor responder às mudanças digitais e aos novos usos da informação.

Segundo o Ministro da Comunicação, Telecomunicações e Digital, Alioune Sall, esta reforma do regulador visa “adaptar a regulação às mudanças tecnológicas, proteger os direitos, reforçar a responsabilidade dos atores e consolidar a democracia”. O texto jurídico será “em linha com as boas práticas internacionais em matéria de regulação dos media e comunicação digital, tendo em conta as recomendações das instâncias regionais e internacionais”.

Em duas décadas, o panorama mediático africano, nomeadamente senegalês, metamorfoseou-se sob o efeito da digitalização, da crescente influência das plataformas sociais e da multiplicação de criadores de conteúdo independentes. Doravante, a regulação pretende abranger um espaço público híbrido, onde a fronteira entre meios tradicionais e digitais se dilui. O CNRM terá como missão supervisionar as plataformas digitais e os criadores de conteúdo que difundem informação ao público.

Esta abordagem insere-se numa dinâmica global em que os Estados procuram conciliar a proteção das liberdades com a responsabilidade digital, face aos desafios colocados pelas fake news e pela manipulação da opinião na Internet. “Quando participam no espaço público da informação, devem estar sujeitos a princípios de responsabilidade, tal como os meios tradicionais”, explica Habibou Dia, diretor de comunicação do Ministério da Comunicação, Telecomunicações e Digital. Esta orientação visa estabelecer um quadro justo, promover uma ética comum e combater a desinformação, preservando a liberdade de expressão.

A aprovação do projeto de lei em Conselho de Ministros é apenas um primeiro passo. O texto será em breve submetido à Assembleia Nacional para exame e adoção definitiva. A sua implementação concreta marcará a entrada do Senegal numa nova era da regulação mediática: a de um modelo integrado, inclusivo e adaptado à economia digital.

Muriel Edjo