• Sibanye-Stillwater chega a acordo para pagar $215 milhões à Appian Capital Advisory, encerrando uma disputa legal relacionada à quebra de um acordo de $1.2 bilhões em 2022.
• Os administradores da empresa estimavam que a indenização poderia alcançar $522 milhões, mas um acordo amigável foi finalmente alcançado.
  

Em 2022, a Sibanye-Stillwater cancelou um acordo de $1.2 bilhões para comprar ativos de cobre e níquel da Appian. Esta última entrou com uma ação, resultando na condenação do grupo sul-africano em 2024. A indenização deveria ser determinada em novembro de 2025 em um tribunal.

O grupo de mineração sul-africano Sibanye-Stillwater anunciou na segunda-feira, 10 de novembro, a assinatura de um acordo amigável para pagar $215 milhões à Appian Capital Advisory, saindo de uma disputa sobre a quebra de um acordo de $1.2 bilhão em 2022.

Este anúncio ocorre apenas algumas horas antes de uma audiência judicial que deveria determinar a quantia da indenização financeira que a Appian deveria receber, que condenou Sibanye em outubro passado em um tribunal britânico.

De fato, alguns meses atrás, a Appian declarou que o Alto Tribunal de Londres considerou que a Sibanye-Stillwater "violou seu contrato ao cancelar a aquisição da Atlantic Nickel e Mineração Vale Verde sem fundamentação legal". Depois de assinar um acordo para comprar duas minas de cobre e níquel da Appian no Brasil em outubro de 2022, a Sibanye desistiu em janeiro de 2022, citando um evento geotécnico em um dos locais.

Após a decisão judicial desfavorável à Sibanye-Stillwater, os líderes da empresa estimaram que a indenização poderia ser de $522 milhões. "O conselho de administração e a direção do grupo estão convencidos de que a resolução dessa longa disputa é do interesse do grupo e todas as suas partes interessadas. Estamos satisfeitos com o acordo comercial alcançado, que evita mais processos judiciais e custos associados", explica Richard Stewart, CEO da Sibanye-Stillwater há algumas semanas.

Vale lembrar que a aquisição abortada dos ativos da Appian fazia parte de uma estratégia de diversificação da Sibanye para minerais críticos. Reconhecida principalmente como produtora de ouro e metais do grupo da platina, a empresa desenvolveu nos últimos anos seu portfólio em metais ligados à transição energética, notadamente o lítio. Com o fim do litígio com a Appian, será necessário ver quais outros projetos agora podem ser alvo do grupo.

Emiliano Tossou

• Alemanha concede financiamento de €21 milhões ($24,28 milhões) à Nigéria para apoiar sua transição energética
• Fundos serão destinados ao Programa de Apoio à Energia na Nigéria e ao recém-criado Fundo de Transição Energética
  

A Nigéria tem um enorme potencial em energias renováveis, ainda largamente inexplorado. O país tem multiplicado iniciativas e parcerias, com o objetivo de atingir a neutralidade carbono até 2060.

A Alemanha concedeu um financiamento de 21 milhões de euros ($24,28 milhões) à Nigéria para apoiar a transição energética e fortalecer suas capacidades no setor de energias limpas, de acordo com um comunicado da presidência nigeriana publicado no sábado, 8 de novembro de 2025.

Este financiamento inclui 9 milhões de euros destinados ao Programa de Apoio à Energia na Nigéria (NESP) e 12 milhões para o recém-criado Fundo de Transição Energética (ETCF). O valor será usado para desenvolver energias renováveis, melhorar a eficiência energética e promover a transição para um modelo de baixa emissão de carbono.

O ministro da Energia nigeriano, Adebayo Adelabu, elogiou o acordo, destacando que ele marca "a mudança do diálogo para uma assistência técnica concreta", estabelecendo assim as bases para um ecossistema que favoreça o crescimento energético sustentável.

Segundo o Parlamento Climático, a Nigéria tem um enorme potencial em energias renováveis - solar, eólica, hidrelétrica e biomassa - que ainda está amplamente inexplorado. O desenvolvimento do setor é prejudicado por falta de investimentos, infraestruturas elétricas insuficientes e procedimentos regulatórios particularmente complexos.

Para aproveitar seu potencial energético, a Comissão de Energia da Nigéria (ECN) assinou em outubro de 2025 um memorando de entendimento com a empresa londrina UNIDACO Limited para um investimento de 100 milhões de euros destinado à transição energética. Paralelamente, uma subvenção de 20 milhões de euros financiada pelo Banco de Desenvolvimento KfW e o Fundo para Desafio Empresarial Africano apoia o desenvolvimento de energias renováveis e competências locais.

Vale ressaltar que a Nigéria tem como meta atingir a neutralidade carbono até 2060. Para isso, o governo implementou o "Plano de Transição Energética" (ETP), que estabelece um cronograma e um quadro para reduzir as emissões em cinco setores chave: energia, culinária, petróleo e gás, transporte e indústria.

Ingrid Haffiny (estagiária)| 

Burkina Faso explora oportunidades de investimento com afrodescendentes vivendo em vários países ocidentais
Apresentados projetos diversos, como a criação de uma estação pan-africana de comunicação e a transferência de competências no setor digital

Afrodescendentes vivendo em diversos países ocidentais estão buscando restabelecer contato com a África. As autoridades estão facilitando o retorno e os investimentos em projetos estruturais para que eles contribuam para o desenvolvimento do continente, de uma maneira ou de outra.

Uma delegação de afrodescendentes, liderada por Arikana Chihombori, ex-representante da União Africana nos Estados Unidos, foi recebida na quinta-feira, 6 de novembro de 2025, pela Ministra de Transição Digital, Correio e Comunicações Eletrônicas do Burkina Faso, Aminata Zerbo/Sabane. Nenhum documento foi assinado entre as duas partes.

A delegação apresentou vários projetos em estruturação. Entre eles, a criação de uma estação de comunicação panafricana baseada em Ouagadougou para combater a desinformação na mídia e a implementação de um sistema para transferência de competências no setor digital, envolvendo jovens talentos da diáspora. Um mecanismo de monitoramento será estabelecido para avaliar a viabilidade dos projetos, identificar os setores prioritários e converter os diálogos em ações concretas.

"Desejamos projetos concretos, ações concretas e resultados concretos e impactantes. Suas propostas se alinham perfeitamente com a nossa visão", disse Aminata Zerbo/Sabane.

O encontro faz parte de um esforço para aproximar a diáspora africana do continente e explorar oportunidades de investimento em tecnologias emergentes. As discussões focaram em várias oportunidades de colaboração, especialmente no campo da educação, transferência de competências e fortalecimento das capacidades digitais locais.

"Hoje há um descompasso entre as competências disponíveis e as necessidades reais da África, especialmente nos campos da digitalização, inteligência artificial e tecnologias emergentes. Se quisermos tirar proveito dessas inovações, precisamos fortalecer nossas capacidades locais", acrescentou a ministra.

Adoni Conrad Quenum

May Daphné Ngallé-Miano é nomeada Diretora Geral da Chanas Assurances S.A., subsidiária da Société nationale des hydrocarbures (SNH).
Chanas Assurances planeja aumentar seu faturamento e lucro líquido em cerca de 10% até 2025.

Em um mercado de seguros altamente competitivo na África Central, a Chanas Assurances tem a ambição de aumentar seu faturamento e lucro líquido em cerca de 10% até 2025.

O conselho de administração da Chanas Assurances S.A., subsidiária da Société nationale des hydrocarbures (SNH), anunciou a nomeação de May Daphné Ngallé-Miano (foto) como diretora geral para um mandato de três anos.

A decisão foi tomada na sexta-feira, 7 de novembro de 2025, em Douala, nos Camarões, durante uma sessão extraordinária. A nova CEO sucede Bibiane Francine Mbia, que assumiu o posto interino em agosto de 2025, após a saída antecipada de Henri Théodore Bayouak, afastado do cargo onze meses após sua nomeação.

May Daphné Ngallé-Miano assume o comando de uma empresa em plena reestruturação, salva por sua empresa-mãe graças a um aporte de 2,3 bilhões de FCFA em 2020. Isso permitiu aumentar o capital social para 6 bilhões de FCFA e dar início a um processo de recuperação, cuja continuidade a nova diretora deverá assegurar.

O conselho de administração justifica essa nomeação com a vontade de confiar a empresa a uma pessoa experiente capaz de consolidar os resultados obtidos na recuperação e fortalecer o desempenho comercial e financeiro do grupo. "Sua expertise financeira e visão estratégica serão adições fundamentais para assegurar o crescimento sustentável de nossa companhia e fortalecer a confiança de nossos parceiros", indica a companhia em um comunicado.

De fato, a Sra. Ngallé-Miano traz à Chanas Assurances uma sólida experiência adquirida durante mais de vinte anos no setor bancário, principalmente na Banque Atlantique, Bange Bank e Ecobank. Graduada em estratégia de negócios pela HEC Paris, sua principal missão será estabilizar a governança e acelerar a transformação da empresa, em um mercado dominado por concorrência acirrada e rápida evolução das exigências regulatórias. O objetivo também é permitir que a empresa recupere seu lugar de liderança no mercado camaronês de seguros patrimoniais.

A Chanas Assurances perdeu terreno desde 2013 devido a conflitos internos de governança. Hoje, ocupa o terceiro lugar no ranking nacional, de acordo com dados da Associação das Empresas de Seguros dos Camarões (ASAC), com 10,9% de participação no mercado, atrás da AXA (12,4%) e da SAAR (11,5%).

Sandrine Gaingne

Antigo funcionário da McKinsey France, Thierry Djeumo é consultor internacional e um dos autores do relatório "Excelência Operacional das Empresas Africanas: uma alavanca de disrupção inexplorada", um estudo inédito publicado pelos consultórios FinAfrique Partners e DYESE, ao lado de Manuella Zagba e Bassirou Diao.

O relatório faz uma avaliação implacável da operação das empresas africanas e pede por uma verdadeira revolução gerencial, cultural e tecnológica. Preparamos algumas perguntas para eles. Thierry Djeumo aceitou comentar para a Agence Ecofin.

Agência ecofin: No seu relatório, você afirma que a excelência operacional ainda é uma "alavanca inexplorada" para as empresas africanas, apesar de ter se tornado uma norma de competitividade em outras regiões. Você considera essa excelência como uma simples adaptação dos modelos internacionais (Lean, Six Sigma, Kaizen, etc.), ou como uma abordagem especificamente africana, baseada em nossas realidades culturais, econômicas e humanas?

Therry Djeumo: A excelência operacional ainda não é um tópico que as empresas africanas adotaram suficientemente de forma que o nível de maturidade nessa questão ainda não permite, na nossa opinião, abordar uma perspectiva puramente africana. Não há dúvidas de que temos que argumentar por uma abordagem que poderíamos chamar de híbrida, no sentido de que se capitaliza nos princípios e práticas desenvolvidos em outros lugares onde a questão da excelência operacional já está madura, adaptando-os às particularidades do contexto africano (cultural, tecnológico, infraestrutural, econômico, etc.). Isso deve ser visto como uma trajetória a ser construída, da qual queremos estabelecer um ponto de partida ou uma etapa, de ação direta e produtiva. Conforme avançamos em uma abordagem de melhoria contínua, a visão africana da excelência operacional das empresas começará a emergir de forma mais assertiva.

 Seu estudo apresenta muitos casos de empresas de alto desempenho, mas percebe-se uma grande variedade de maturidades e abordagens. Você definiu uma referência comum para medir esta “excelência operacional africana”? Quais os principais indicadores que lhe permitiram comparar as organizações estudadas?

 Sim, com toda certeza. No contexto das empresas africanas, estabelecemos cinco principais critérios para avaliar. Era importante estabelecer critérios "transversais" para medir a excelência operacional entre diferentes empresas, bem como "longitudinais" para avaliar a excelência operacional interna em diferentes níveis de uma organização. A ideia é que, da alta administração às unidades operacionais, cada equipe possa se apropriar da questão de excelência operacional e torná-la um objetivo comum.

 A ideia é que, da alta administração às unidades operacionais, cada equipe possa se apropriar da questão de excelência operacional e torná-la um objetivo comum.

Os cinco critérios que propomos são divididos em três níveis: no nível da fundação, primeiro avaliamos o escopo de aplicação das iniciativas de excelência operacional, em seguida, a execução, que é medida especialmente pelo grau de autonomia e confiabilidade das ações adotadas. Para cada empresa, é necessário definir um padrão claro de referência para a execução.

Em seguida temos o nível intermediário, onde consideramos duas dimensões: a resiliência, que avalia a capacidade de manter esse padrão sob condições adversas - seja uma mudança de equipe, uma nova ferramenta, um aumento da pressão ou outras perturbações -, e o desempenho, medido por critérios como produtividade, eficácia, qualidade ou inovação. Por fim, o nível superior se preocupa com o impacto. Este pode ser percebido através de vários indicadores: a experiência dos clientes, empregados ou parceiros; reconhecimento e reputação; atração; conversão e retenção de talentos, clientes ou parceiros; bem como os resultados financeiros, ESG ou outros.

Você enfatiza o papel crucial do fator humano e da cultura corporativa. Você lembra que a relação com a hierarquia, a palavra escrita ou o coletivo é frequentemente diferente na África. Como essas características culturais influenciam concretamente a implementação de uma abordagem de excelência? Eles podem se tornar, a longo prazo, uma vantagem competitiva em vez de uma restrição?

Em todas as latitudes, o fator humano permanece como um elemento delicado e extraordinário de qualquer transformação coletiva.Ele pode atuar como um obstáculo à transformação ou como um catalisador. Neste ponto de vista, o desafio para as empresas africanas é, portanto, criar as condições para que a cultura corporativa favoreça a abordagem de excelência, para que os funcionários se apropriem dela e, finalmente, a realizem. Isso requer algumas habilidades coletivas da empresa, como, por exemplo, a capacidade de se questionar de forma produtiva, de receber a mudança ou de assimilá-la.

Pode-se ser tentado, numa primeira análise, a considerar que nossas especificidades, como a imposição de uma influência negativa em uma abordagem de excelência. Por exemplo, a relação com a hierarquia no contexto africano, onde, para caricaturar, de um lado os "líderes" normalmente assumem uma postura de saber tudo e, de outro lado, seus "colaboradores" que muitas vezes são relegados à postura de executores sem uma verdadeira margem de iniciativa, não é sempre do tipo que permite desenvolver uma habilidade de questionamento produtivo.

O desafio para as empresas africanas, portanto, é conseguir criar as condições para que a cultura corporativa favoreça a abordagem de excelência, para que os funcionários se apropriem dela e, finalmente, a realizem.

O desafio para as empresas africanas, portanto, é conseguir criar as condições para que a cultura corporativa favoreça a abordagem de excelência, para que os funcionários se apropriem dela e, finalmente, a realizem.
Mas a nossa convicção é que, ao contrário, essas características culturais africanas podem constituir vantagens competitivas para as empresas africanas em mais de um aspecto. Os funcionários africanos, devido à, por exemplo, sua forte imersão em tecidos sociais extensos e variados, possuem um conhecimento sobre os consumidores e clientes africanos que só precisa ser aproveitado e que pode fazer a diferença em termos de inovação disruptiva. Devido à realidade das circunstâncias, os funcionários e clientes africanos são, na verdade, muito abertos à mudança.

Basta ver o caminho da integração profissional e as múltiplas direções adotadas para encontrar seu lugar, ou a rapidez desconcertante com a qual as novas tecnologias ou soluções são adotadas. Esse é um bom terreno no qual as empresas podem capitalizar para implementar uma abordagem de excelência coletiva. Voltando à dinâmica na relação com a hierarquia, essa também pode ser um acelerador na implementação de decisões provenientes do "topo" da hierarquia, incluindo decisões de abordagem de excelência. No entanto, é importante enfatizar que a capitalização sobre as especificidades africanas em uma abordagem de excelência operacional exige uma abordagem metódica e progressiva para ser bem-sucedida.

Você qualifica a digitalização e a automação como “alavancas de transformação poderosas”. No entanto, o relatório mostra que a maioria das empresas africanas tem dificuldades para elaborar uma estratégia tecnológica clara. Quais são, na sua opinião, as tecnologias mais promissoras atualmente para aumentar a performance operacional na África? E você vê surgir inovações realmente locais nesta área?

Estamos a atravessar um período particular, sem precedentes, onde mais do que nunca o conhecimento e a tecnologia são de certa forma tornados acessíveis ao grande público, através da abertura dos mercados da Ásia ou do Médio Oriente, onde é possível para qualquer empresa africana ou empresário africano adquirir qualquer tipo de equipamento ou mandar fazer qualquer tipo de produção, ou através da disseminação massiva de informação via internet acessível com alguns cliques.

No entanto, devemos reconhecer que no campo do know-how, a contribuição da África ainda é marginal, seja na produção de conhecimento, na produção de tecnologia ou na combinação de conhecimento e tecnologia para implementar soluções relevantes para a África, assim como para o restante do mundo. Para nós, este domínio do know-how é um dos principais desafios a serem enfrentados pelas empresas africanas, pois permite abordar as grandes questões da tecnologia na África com uma maior margem de manobra, como a soberania, a dependência, a segurança, a governança de dados e normas, a competência, ou ainda o controle das infraestruturas.

Este domínio do know-how é especialmente crucial na África, pois somos um continente ricamente dotado de recursos naturais (minerais, energéticos, agrícolas, etc.) dos quais pouco controlamos a cadeia de exploração e agregação de valor, apesar de serem muitas vezes indispensáveis para o resto do mundo e geram receitas consideráveis das quais a África recebe apenas uma pequena parte.

É difícil não falar da grande revolução que estamos testemunhando, que ainda está em seus primeiros estágios com a inteligência artificial

É difícil não falar da grande revolução que estamos testemunhando, que ainda está em seus primeiros estágios com a inteligência artificial

Dito isto, as tecnologias são muitas hoje. Sua relevância para o desempenho operacional das empresas africanas muitas vezes depende do tipo de empresa e da natureza de suas barreiras ao desempenho. Mas é difícil não falar da grande revolução que estamos testemunhando, que ainda está em seus primeiros estágios com a inteligência artificial. Esta revolução vai perturbar todos os setores de atividade (primário, secundário, terciário, etc.). As empresas africanas que souberem adquirir essa tecnologia para realmente a colocarem a seu serviço terão bons resultados qualitativos. Para as empresas dos setores secundário e terciário, em particular, acreditamos que as novas tecnologias de automação do tipo RPA (Robotic Process Automation) são impulsionadores de desempenho operacional.

Mas na realidade existem muitas áreas nas quais as inovações africanas são vivamente esperadas, como na gestão de energia elétrica para garantir um acesso estável e duradouro aos usuários, na gestão sustentável de resíduos, no desenvolvimento de habitats que valorizam materiais locais e são adaptados ao ambiente africano, no desenvolvimento de medicamentos que aproveitam a riqueza considerável de nossa biodiversidade, ou até mesmo mais prosaicamente no pagamento transfronteiriço intra-africano. É por isso que pedimos uma mobilização muito maior das empresas africanas na produção de conhecimento e tecnologia, através do financiamento da pesquisa e inovação na África, internamente nas empresas ou externamente, através de parcerias com, por exemplo, universidades, centros de pesquisa ou hubs de inovação.

Seu estudo fala sobre "ganhos mensuráveis" em termos de eficiência, qualidade e prazo. Você cita empresas que reduziram seus ciclos de produção ou melhoraram seu atendimento ao cliente, mas você nem sempre detalha os números. Você pode compartilhar alguns exemplos concretos de empresas africanas que obtiveram resultados significativos através de uma abordagem de excelência? Quais setores parecem ser os mais avançados?

Começamos com exemplos concretos. Como sempre, é a chamada África anglófona que lidera o caminho. Um dos grandes sucessos, uma revolução propriamente africana, que se generalizou na África ao ponto de agora fazer "parte da mobília" como um serviço padrão, robusto e eficiente, é o Mobile Money. As bases foram estabelecidas em meados da década de 2000, no Quênia com M-Pesa e na África do Sul com MTN MoMo. Esta revolução do dinheiro móvel gerou uma grande variedade de novos serviços (Mobile Banking, Digital Payment, etc.) que continuam a se desenvolver e onde a concorrência é feroz.

No campo dos transportes limpos na África, um mercado em crescimento, alguns players africanos se estabeleceram como líderes graças a soluções inovadoras criadas na África para atender às necessidades do continente. Este é o caso, por exemplo, da ROAM no Quênia. No setor de transporte aéreo, a companhia aérea Ethiopian Airlines lidera regularmente o ranking na África há muitos anos, mantendo-se entre as 40 melhores companhias aéreas do mundo.
No campo da produção manufatureira, temos o exemplo de Marrocos, que se estabeleceu em menos de 20 anos como um ator importante na produção de automóveis para o mercado global. Isso pressupõe o alinhamento com os padrões globais, permitindo a instalação de empresas internacionais como Toyota, Volkswagen, Hyundai,…ou até mesmo a Renault.

Temos o exemplo de Marrocos, que conseguiu afirmar-se, em menos de 20 anos, como um ator importante na produção automóvel dirigida ao mercado mundial.

Temos o exemplo de Marrocos, que conseguiu afirmar-se, em menos de 20 anos, como um ator importante na produção automóvel dirigida ao mercado mundial.

No que diz respeito ao desenvolvimento dos setores, diria que os pré-requisitos ou as condições para alcançar a excelência operacional variam de forma significativa entre eles. As empresas do setor terciário beneficiam mais diretamente do acesso ao conhecimento e à tecnologia disponíveis ao grande público. Todas as coisas sendo iguais (por assim dizer), é mais fácil implementar iniciativas de excelência operacional neste setor. No setor secundário, as transformações apresentam níveis mais elevados de complexidade, de carga operacional e de criticidade do que no setor terciário. Já no setor primário, a incerteza é mais determinante do que nos outros setores e deve, portanto, ser especificamente integrada em qualquer abordagem de excelência operacional.

 Sublinha que, em muitas empresas africanas, os próprios dirigentes acabam por ser, de forma involuntária, um obstáculo à transformação, por falta de delegação e de processos claros. Como é que um dirigente africano pode institucionalizar a cultura da excelência para além do discurso? É necessário criar direções dedicadas, integrar indicadores específicos ou repensar os órgãos de governação?

 Para que seja duradoura e verdadeiramente fecunda, todas as camadas da empresa devem apropriar-se da abordagem de excelência operacional, desde o top management até às equipas operacionais. Não se trata tanto de criar uma direção específica, mas sim de instaurar uma dinâmica voluntária, partilhada e objetivável dentro da empresa, em todas as suas dimensões. Os dirigentes estão em boa posição para compreender que se trata de um processo iterativo e progressivo que permitirá à empresa alcançar diferentes níveis de excelência.

É claro que dispor de um observatório da excelência operacional em África ou de um índice dedicado poderia constituir um catalisador neste domínio.

É claro que dispor de um observatório da excelência operacional em África ou de um índice dedicado poderia constituir um catalisador neste domínio.

Isso passa, antes de mais, por uma ambição empresarial claramente definida com um horizonte-alvo, seguida por uma estratégia e por uma trajetória de concretização dessa ambição; depois, pela sua tradução em programas ou projetos, com planos de ação associados e indicadores específicos; e também pela implementação de um modelo de governação que, conforme os casos, pode apoiar-se nos órgãos existentes ou requerer a criação de novos mecanismos.

 O relatório lembra que muitas empresas iniciam projetos de excelência, mas têm dificuldade em mantê-los ao longo do tempo, por falta de acompanhamento e de meios. Quais são as condições necessárias para inscrever estas iniciativas na duração? Como evitar que se esgotem após uma primeira fase de entusiasmo?

 Defendemos uma abordagem holística, metódica e progressiva para a excelência operacional.Defendemos uma abordagem holística, metódica e progressiva para a excelência operacional.
 Holística, porque contempla um conjunto de cinco pilares que consideramos indispensáveis e que devem ser articulados entre si (inscrição na agenda estratégica, compromisso da liderança, otimização dos processos, capacidades de inovação e implementação, e envolvimento e compromisso dos colaboradores).
 Metódica, porque assenta numa estrutura claramente definida, que expressamos no triptico “Descodificar – Transformar – Sustentar”.
 Progressiva por natureza, porque a excelência resulta de uma subida gradual de níveis, que podemos esquematizar em três etapas para uma empresa: saber primeiro “fazer bem”, depois saber “fazer melhor” e, finalmente, “ser o melhor”.

Em conclusão, apela a uma “folha de rota africana da performance” e à criação de sinergias regionais para mutualizar boas práticas. Considera a criação de uma rede panafricana, de um observatório ou até de um índice continental de excelência operacional? Que forma poderá tomar esta cooperação entre os atores do continente?

 Ainda é um pouco prematuro afirmar, porque as reflexões continuam em curso. Estão a enriquecer-se, nomeadamente, graças às discussões que tivemos entre nós após a publicação do artigo. Convidamos todos os vossos leitores a participar nesta reflexão. Mas é evidente que dispor de um observatório da excelência operacional em África ou de um índice dedicado poderia ser um catalisador importante neste tema.

 Entrevista Por Idriss Linge

O primeiro ministro senegalês, Ousmane Sonko, recusou a proposta de reestruturação da dívida pública feita pelo FMI, apesar de preocupações quanto à trajetória fiscal do país.

O FMI não conseguiu chegar a um novo acordo de empréstimo com o Senegal, após suspender um programa prévio avaliado em 1,8 bilhões de dólares devido ao descobrimento de passivos fora do balanço, estimados agora em mais de 11 bilhões de dólares.

O Senegal prefere manter sua dignidade, afirmou o primeiro ministro senegalês, rejeitando a proposta de reestruturação da dívida pública feita pelo FMI, enquanto o mercado e as agências de classificação de risco observam a trajetória fiscal do país.

O primeiro ministro senegalês, Ousmane Sonko, descartou no sábado, 8 de novembro de 2025, a possibilidade de reestruturação da dívida pública, argumentando que tal medida, sugerida pelo Fundo Monetário Internacional (FMI), seria uma "vergonha" para o país, em um momento que a instituição expressa dúvidas sobre a sustentabilidade fiscal do Senegal.

Falando em uma reunião do Pastef em Dakar, Sonko denunciou a "dívida oculta" deixada pelo regime anterior e garantiu que o governo cumprirá seus compromissos financeiros sem recorrer à anulação ou ao refinanciamento da dívida. "O que nossos parceiros nos dizem é para reestruturar esta dívida abissal que descobrimos. Mas fomos claros: não é uma opção. Seria uma humilhação para nosso povo", declarou diante de seus apoiadores, referindo-se à "honra e dignidade do Senegal".

Na quinta-feira, 6 de novembro, o FMI concluiu uma missão em Dakar sem chegar a um novo acordo de empréstimo. A instituição tinha suspendido um programa anterior de 1,8 bilhão de dólares em 2024 após a descoberta de passivos fora do balanço, agora estimados em mais de 11 bilhões de dólares. Segundo o FMI, a dívida pública total - incluindo a das empresas estatais - chegou a 132% do PIB no final de 2024, com cerca de 4% de atrasos domésticos.

Previsões fiscais consideradas demasiado otimistas

As projeções fiscais também preocupam a instituição pela sua otimismo excessivo. As autoridades estão contando com um crescimento médio anual de 15% nas receitas fiscais entre 2025-2028, graças à introdução de novos impostos sobre o jogo, tabaco, bebidas alcoólicas, transferências de dinheiro e pagamentos em dinheiro. Contudo, as receitas reais têm sido consistentemente inferiores às previsões.

Uma aposta nos recursos internos

O primeiro ministro, que em agosto revelou um plano de recuperação visando financiar 90% dos investimentos públicos com recursos internos, defende uma mudança em direção à soberania financeira. Sonko declarou: "Senegal é um país digno. Não queremos ser tratados como um Estado falido. Cumpriremos nossas obrigações com nossos próprios recursos".

Esta mudança será posta à prova nos próximos dias, uma vez que os títulos senegaleses sofreram nova pressão no mercado secundário no final da semana passada. Os investidores aguardam agora duas datas importantes: o próximo leilão regional marcado para 14 de novembro e a revisão da classificação de risco pela Standard & Poor’s, anunciada para 16 de novembro, que podem influenciar a percepção do risco soberano do país.

Este ano, o Senegal tem se voltado fortemente para o mercado financeiro regional da UEMOA para suprir suas necessidades fiscais, favorecendo emissões de títulos do tesouro e leilões locais em vez de empréstimos estrangeiros.

Edward Gemayel, chefe de missão do FMI, declarou que as discussões continuarão nas próximas semanas e uma avaliação da sustentabilidade da dívida determinará se uma reestruturação é necessária para permitir que o Senegal acesse um novo financiamento.

Fiacre E. Kakpo

A operadora de telecomunicações malauiana Telekom Networks Malawi (TNM) anuncia várias iniciativas para fortalecer sua rede e melhorar a qualidade de seus serviços
A empresa investiu mais de 1000 bilhões de kwachas malauianos (aproximadamente $577,5 milhões) no desenvolvimento de sua rede, infraestrutura e tecnologias

A TNM é o principal operador de telefonia móvel no Malawi, que entrou em operação em 1995. Hoje, sua principal concorrência é com a Airtel, líder do mercado em número de assinantes.

A empresa de telecomunicações malauiana Telekom Networks Malawi (TNM) revelou na semana passada várias iniciativas para fortalecer sua rede e melhorar a qualidade de seus serviços. Os anúncios foram feitos durante a cerimônia de comemoração do 30º aniversário da empresa, que já investiu mais de 1000 bilhões de kwachas malauianos (aproximadamente $577,5 milhões) no desenvolvimento de sua rede, infraestrutura e tecnologias.

De acordo com Michel Hebert, o CEO da TNM, a empresa planeja continuar seus investimentos para levar a tecnologia para a população. Ele afirmou que a rede atualmente atende cerca de 85% da população, e que a prioridade agora é atingir os 15% restantes, principalmente em áreas rurais.

O CEO também destacou a intenção da empresa de adotar tecnologias mais sustentáveis e econômicas, incluindo soluções alimentadas por energia solar, a fim de ampliar a conectividade enquanto reduz os custos operacionais. Além disso, a TNM planeja modernizar sua plataforma de serviços financeiros digitais Mpamba, para oferecer soluções mais inovadoras e acessíveis a um número maior de clientes.

Hebert também destacou o lançamento do 5G, da tecnologia VoLTE e do acesso fixo sem fio (Fixed Wireless Access). "Estamos criando centros de inovação e laboratórios de inteligência artificial para permitir que os malauianos criem serviços baseados em IA, adaptados às nossas necessidades", acrescentou.

Até o final do primeiro semestre de 2025, a TNM disse que suas ações em termos de preço, distribuição e otimização da rede deverão produzir resultados mais favoráveis este ano. O grupo planeja continuar o desenvolvimento e a implementação de iniciativas para estimular o crescimento do cliente, aumentar a receita, melhorar a eficiência dos custos e fortalecer seu desempenho financeiro global. Durante o semestre, a empresa investiu 13,15 bilhões de kwachas em sistemas de distribuição, melhoria de rede e atualização de licenças, para atender às necessidades de expansão, melhoria e crescimento de suas atividades.

Vale lembrar que a TNM tinha cerca de 5 milhões de assinantes até o final de dezembro de 2024, com uma receita de 158,17 bilhões de kwachas e um lucro líquido de 10,05 bilhões de kwachas. Seu principal concorrente, a Airtel Malawi, reportou no mesmo período 8,1 milhões de assinantes, uma receita de 270,96 bilhões de kwachas e um lucro líquido de 42,72 bilhões de kwachas.

Isaac K. Kassouwi